旭榮集團精準預測流行，默默賺錢更勝上市公司

我們賣的是資訊、賣 know-how，不是在賣布、賣衣服。」台灣最大針織布一條龍整合廠、旭榮集團執行董事黃冠華，身著沉穩的深灰色中山裝，卻跳 tone 搭配一雙運動鞋，他一開口說的話，就像他的裝扮一樣，強烈的衝突感，讓人一時摸不著頭緒。

崛起  一塊踩腳布賣翻天；30 年好生意  現在還在賣

但這恰恰反映出旭榮集團一年能創下近 200 億元營收的竅門──表面上是品牌代工廠，其實是品牌流行訊息的提供者；既能與工廠黑手（老師傅）博感情，也能同時管理高階國際行銷人才。就像身為企業二代、今年 40 歲的黃冠華，面對紡織業前輩，刻意用中山裝「裝老」，又以球鞋巧妙地凸顯自己的與眾不同，旭榮集團打破傳統代工生產、小廠經營的規模限制，發揮管理力提升附加價值，是台灣紡織業的隱形冠軍。

旭榮集團是愛迪達、沃爾瑪、全球最大休閒品牌 PVH 集團（旗下有 Calvin Klein、Tommy Hilfiger 等品牌）、安踏等全球知名服飾品牌供應商，最早由董事長黃信峯與總經理莊芳容夫妻共同創業，在 1975 年成立旭寬企業，主要經營布行事業，「以專有名詞來說，旭寬是織染中間商。」黃信峯的長子黃冠華說。

1990 年時旭寬開發出結合兩種紗線的布料，染色困難、但彈性極大，被大量運用在韻律踩腳褲上。旭榮老員工指出，那塊布賣到美國不到一星期，來自四面八方的買家馬上衝來台北，當時公司只有一個小小辦公室，20、30 人，卻從此打出國際知名度，老闆也累積了第一桶金。

紡織同業形容，這款踩腳布賣到翻掉，「若以 1 年產量 500 萬公斤來計算，30 年前 1 公斤就可以賺 100 多元。」甚至，因為這塊布的需求太大，還造就了台灣的包紗產業（為製作這塊布形成的特殊技術聚落），旭寬也進一步擴大整合上下游，讓供應鏈變得更完整，「這塊布對旭榮集團的意義重大，一直到現在還在賣，內部編號是 0508，就是從無到有，公司的 lucky number。」黃冠華笑著說。

2000 年時，台灣紡織業面臨出走潮，旭寬也到中國投資布廠，進行水平擴張，「台灣染整廠內的定型機，超過 10 台的非常少見，而中國上百台定型機的廠比比皆是；台灣規模雖小，但只做一件事，自然做得精，中國規模大，卻同時做十件事，市場差異化自然就會出來，從價格競爭力到商品精緻度，都是為了滿足品牌商不同需求。」黃冠華指出，後來在品牌商的要求下跨足成衣，並配合關稅政策，先後到非洲、柬埔寨、越南等地設立成衣廠，完成下游整合，形成旭榮集團。

擴張  對外購併連結品牌商；一條龍整合  讓客戶黏住它

但真的讓旭榮快速擴張的關鍵，是在 2007 年時，購併了當時專做沃爾瑪訂單、卻發生財務問題的美國貿易商，從此開啟了旭榮與品牌商直接溝通的管道。黃冠華指出，業務員直接面對品牌需求，立刻對應市場需求，服務力做得更完整；同業則觀察到，連一般美國當地業者才拿得到的「翻單」（因零售商熱賣而緊急追補的訂單），旭榮都可以在第一時間掌握。但旭榮不甘維持現狀，更進一步地參與市場，決定下一季該流行什麼。

「完成一條龍的整合，讓我們從原本的生產商，躍升成為資訊的提供者。明年流行的題材，後年流行的布料，我們有高達 95% 的準確率。」究竟是誰決定流行？品牌商？還是消費者？黃冠華拋出這個有趣的想法，他認為這是一個動態的互動系統，我影響你，你影響我，但旭榮同時服務 200 多個品牌，大方向往哪裡走，一定可以聞得到。

「各品牌不敢押錯寶，也會互相探一下，都會來問我們，因此我們既是這件事情的參與者、促進者、分享者，也是一部分的決策者，更是生產者。」

黃冠華拿著一張張布卡解釋，旭榮集團每年花數百萬元，成立專門團隊在歐洲巡迴蒐集最新資訊，還結合專業資訊服務商、大型的調查機構合作，每年做兩次流行趨勢報告給客戶；例如說，研發人員認為自然風即將成為時尚，除了點出主題，還要一併提出符合這個主題的各種材質布、各種顏色，建議客戶可以做些什麼。

旭榮團隊現在已經進入 2017 年的流行趨勢討論，「你說我們是賣布、賣衣服嗎？我認為我賣的是資訊，賣的是 2017 年的流行趨勢，以及當時顏色、材質的趨勢，布、成衣都只是這些資訊的附加產品，我不是拿著一塊布、一件衣服在兜售，這是傳統的做法，早就過時了。」黃冠華指出。

旭榮每年研發出 3,000 塊新布，每半年向客戶介紹 1,000 多塊即將流行的新素材與新顏色，「你不跟我合作都不行，我的研發夠強，讓你離不開我，哪怕你覺得我貴一點點，你還是得選我，因為你不跟著我走，就沒有這些訊息。我們賣的是 know-how，純粹做布誰都會啊！」

優勢  每年研發 3,000 塊新布；取法國際大廠  有效整合人才

黃冠華提到一個重要觀念，跨國型企業能勝出很重要的關鍵，就在於管理，因為很複雜，誰管理得好，誰能把事情化繁為簡，誰就能勝出，「供應鏈管理是我們這個行業的核心概念，因為品牌間的競爭，並不是品牌 vs. 品牌，而是品牌供應鏈 vs. 品牌供應鏈。」但要做好供應鏈管理，對於紡織業來說，卻不是一件容易的事。

在旭榮的經營團隊中，有只講技術、不會說英文的黑手老師傅，也有不懂技術，外文能力卻很好的國際行銷人才，為此黃冠華在參考包括台塑、通用、豐田等管理系統後，推動一套自行研發的 New Wide Way 全球管理系統，由台灣總部掌握人資、財務與資訊系統，全球各地分公司則採生產技術與管理行銷雙軌制，透過成立委員會的共治模式，得以讓天平兩端的員工發揮所長。

舉例來說，旭榮旗下的貿易公司裡，業務和管理主管組成的委員會是最高領導核心，在生產製造公司裡，生產與管理主管則是最高決策團隊，「不是一人獨大，而是兼具功能性與管理職，任何大決策必須 2 人同意才能做。」黃冠華說，現在找人變得更容易，一位同時懂技術、管理、行銷的人，自己就可以當老闆了，開一家成衣廠只要 100 萬美元就可以了；但透過這套系統可以將人才系統化，而且可以在地化。

很難想像，旭榮在非洲共有 8,000 名員工，只有一個台籍幹部，最高主管是當地人，「我是超級聯合國，new wide way 就是組織力，8 成一致，2 成因地制宜，最終目標是當總部把一個人從美國調非州、非洲調台灣時，經營管理都同一套。」對於旭榮走向全球化布局時，建立企業文化具有強大的加分效果。

快速  24 小時完美達陣；展現超凡競爭力

例如，旭榮有一個資訊布達系統，要求全球每家子公司的洗手間內，在每週一同步更新企業文化的小品文，最偏遠的非洲、台灣總部、柬埔寨基地都是如此，「光是做到這一點，我做了快 2 年，透過稽核小組不斷地查核。」10 幾年前時，很多小品文被撕下來擦屁股，但一次又一次查，現在已經都上軌道，小品文裡頭溝通的想法，變成一種文化，「我們這裡的管理像軍隊，非常一致。」

在雙軌的策略操作下，對外爭取客戶時，旭榮的業務團隊也能同時整合技術與行銷人員，內部共有 40 個團隊，服務超過 200 個品牌；有些品牌 1 年訂單金額好幾億元，但訂單細分為幾百張，一個顏色就只有幾十公斤，一次好幾十個顏色，「被這種訂單操過之後，服務其他品牌都很簡單了。」黃冠華笑說。

不只拿訂單，與下游供應鏈的緊密合作關係，更是旭榮發展 40 年來的最大經營價值。旭榮將每家織染的技術都分門別類，依據不同品牌需求尋找合作廠家。一位與旭榮合作超過 10 年的染整業者指出，當年多數業者都不敢花錢研發時，旭榮卻積極帶著廠商到國外，親自感受市場需求，透過保證收購量的合作模式，多年來建立起革命情感。

黃冠華說，上次有位買家從國外來公司，走進公司剛好是中午，到展示間看上一塊布，順口一提「這塊布如果做成衣服應該不錯」，殊不知這塊布已無庫存，當時負責接待的總經理莊芳容不動聲色，轉身就下了指令。

她要求織布廠以最快速的時間動手織布，針織布從紗線到成品，送到染整廠已是凌晨 12 點，染好出來已是早上 4、5 點，車縫師傅又馬上接手，一大早旭榮員工要送客人到機場時，除了遞上早餐之外，同時也附上那塊布做的衣服，讓這位採購人員又驚又喜。「這種事情只能偶一為之，但表演過一次後，他每一個地方，都會把我們註記進去。讓客人有感覺還不夠，要讓他感動，要做到這種地步。」黃冠華說。

不到 24 小時，一件從無到有的衣服完美達陣，見證台灣紡織產業優異的應變能力，而旭榮集團用管理力整合資源、全球布局，創造出 200 億元的營收規模，更代表著許多默默賺錢、卻沒上市的紡織業螞蟻雄兵，串聯起這全球無人能及的台灣紡織產業競爭力。

（本文由 財訊 授權轉載）