Peter Thiel 的投資邏輯:尋找那些無法準確描述其業務的公司

作者 | 發布日期 2016 年 12 月 04 日 0:00 | 分類 Facebook , Google , 社群 follow us in feedly

Peter Thiel 是著名的美國企業家與風險資本家,他創建了 PayPal,也是 Palantir 的投資人,Founders’ Fund 和對沖基金 ClariumCapital 的總裁,以及暢銷書《Zero to One》的作者,他同時是 Facebook 的第一個外部投資者,於 2004 年為 Facebook 提供了 50 萬美元的啟動資金,並因此獲得了 2 萬倍的回報。



美國大選期間,Peter 因為公開支持 Trump,捐 125 萬美元給他的競選而引起各種爭議,而 Trump 的選舉勝出也在某些程度上再次驗證了 Peter Thiel 的眼光,我們不禁要問 Peter Thiel 有些什麼獨特的見解讓他命中率如此高?以下是 Peter 今年 7 月在 Khosla Ventures 舉辦的 KV CEO Summit 上關於創業和投資的演講內容,我們對其中的部分進行了翻譯和整理。

1. 投資科幻小說類型的項目

當我們創建 founder’sfund 的時候,我們的想法之一是要把它打造成科幻小說基金(science fiction fund),我們要投資最瘋狂、不尋常的科幻小說類型的項目,然而我們卻從來都不敢這麼對外宣傳,因為這明顯會嚇跑我們的 LP,但是的確這是我們內部一直想要做的事情。原因是我們都認為在資訊技術之外的領域需要更多顛覆性的創新,例如,我本人就對生物技術十分感興趣,我們能否在延長人類壽命,消除各種疾病方面做得更多呢?所以我們開始努力在信息技術之外的地方進行投資,這個過程中,有些項目非常成功,但是整個過程是充滿挑戰的,我認為主宰這一切的是商業戰略,在矽谷,大家聊的比較多的都是技術和創業者本身,商業戰略被一定程度地忽略了。我認為,當談到商業戰略的時候,可以先分為競爭激烈的行業和壟斷行業。如果你想進入一個競爭激烈的行業,你可以到舊金山開一家飯店,競爭會非常激烈而結果是你完全無法賺錢。另一方面,如果你在一個壟斷行業裡面,我經常舉的例子是 Google,你從不想向任何人提起,因為你想避免微軟在 90 年代末面臨的命運。

行業競爭的激烈程度是第一個你需要問的第一個問題。然後你要問的是什麼樣的技術會讓你達到壟斷的地步?對於這個問題的科學的答案是,你在技術上有一個別人無法複製的創新,你可以申請到相關的專利。但是其實你更應該問自己的問題是,從長期來看,這個技術的領先性是否可持續?

在 2001 年 3 月,當我還在 Paypal 創業的時候,那時候 Paypal 剛剛成立了 21 個月,我們對 Paypal 的未來做了一個 DCF 分析,誠然,DCF 基本上在技術類型的公司裡面從來不會被使用,因為對於不同的增長率和折現率,結果會大相徑庭。而那時候的情況是,在各種不同的情景和假設下,我們都得到了同一個結論,Paypal 大部分的價值都是來自於剩餘價值(terminal value),在 2001 年的時候,我們下了這樣的一個結論:75% Paypal 的價值是來自於 2011 年以及之後的年度。這個結論跟大多數人的第一反應不一樣,大多數矽谷的創業者和投資人都在關注最近一個月,一季和一年的增長,然而決定一切是否有價值的卻是持久性,我們現在投資的所有技術類型的公司 75% 的價值都會來自於 2026 年以及之後,所以我們要問的第一個問題是:2026 年的時候這家公司還會存在嗎?他們會有多成功?而這一切是什麼市場因素所決定的?

所以回到應該投資多少在資訊技術項目上,多少在其他的科幻小說類型項目這個問題,我的看法是,真的很少的人在科幻小說類型項目上創業,我在投資這種項目的時候,最大的挑戰是想像這種項目長期的商業模式和賺錢方法。我們現在的投資大概有 70% 是投資在信息技術上面的,這是因為,儘管資訊技術項目不會像科幻小說一樣徹底改變我們的生活,但是他們的確是很賺錢的項目,因為在 IT 領域,邊際成本基本為零,你能很快地佔領某一個市場,同時用戶總有一定程度的粘性。當你把這三點都加起來的時候,直接就決定了你進入了一個壟斷的行業。這就是我經常面對的關於平衡的問題,做為一個 VC,我要為我的 LP 賺取最大的回報,同時做為這個國家的一份子,我想要最大程度地改善社會。

2. 能聊聊你的兩個 Portfolio 公司 Lyft 和 Stripe 嗎?他們都是在競爭很激烈的市場裡

當我們投資 Lyft 的時候,我們當時的結論是,這個市場未來會分化成兩個部分:一個是以價格主導,而另外一個是以服務品質主導,我們以為這兩個模式都會有生存的空間,從現在來看,這還是有可能的,但是這個市場的確比我們預想得更加的激烈,同時也比我們預想的更加的大,所以現在來看,如果市場空間足夠大,即使是競爭激烈,還是 OK 的。

對於 Stripe 來說,誠然支付一直是一個市場空間很大同時競爭特別激烈的行業,壟斷可能發生在產品和技術上,而同時也可能發生在通路上,當 Stripe 剛剛起步的時候,它的強項是,它可以讓設計師和工程師直接安裝這個產品,這一點跟大多數的支付公司是不一樣的,他們多數是去找某個網站的商務部談合作,所以在起初,Stripe 的主要優勢在於通路上,而現在這個階段更多的是規模複製增長階段。

3. 如何發現極度有才華的人才?

我覺得這取決於背景,沒有一個人能夠在任何行業都取得成功。無可否認,在早期創業的時候,人的因素是最重要的,在大概 3、4 年前,我們曾經想要列出優秀創始人的所有特質,但是結果是,我們根本無法列出來,因為列出來的實在太陳腔濫調,例如要有遠大的志向,稍微有點神經質,需要非常聰明,但是這些說了其實就跟沒有說是一樣的,所以我在這個問題上的看法是,你無法把一個創始人從一個公司分裂出來單獨考察,你不會讓 Brian Chesky 去管理 Space X,也不會讓一個生物學家去管理 Airbnb。

從管理的角度來看,創業公司的職務分工都是在不斷變化的,所以如果給兩個人同樣的職責,即使他們是死黨,分歧和衝突都是一定會產生的,所以問題的關鍵還在於,如何讓這些聰明的人一起合作而不產生衝突。例如在 Paypal 的時候,產品部門的經理經常把產品形容成一個無縫隙的洞,它跟法務部、技術部、設計部、銷售部都會產生衝突,所以那個時候我做的最多的就是如何協調他們之間的關係,讓他們把自己的工作做到最好。

4. 創業公司是應該招有很多行業經驗的老手,還是應該讓有才華但沒有經驗的年輕人去發揮和創造?

如果你是讓有才華的年輕人去自我發揮,好處在於聰明的人總會找到各種意想不到的增長的方法,而如果是外招行業經驗的老手,業務的確也會如想像中的增長。我認為,這兩者最好是結合起來,在 90 年代末的 dot com 泡沫的時候,我的偏見曾經是:聘請有行業經驗的老手實在太貴了,邏輯是,如果他們真的那麼有用,那麼他們的要價肯定會很高,而如果你聘請了兩、三個這種人,公司的股份基本就不多了。而在一個不那麼泡沫的時代,我認為的確可以請一些老手。所以這個問題主要取決於時代背景和老手的要價,最好還是兩者結合。

5. 最好的公司應該是暫時找不到詞語描述其行業和商業模式的

做為一個投資人,你永遠在找那個別人沒有看到的閃光點,所以我一直會問的問題是,有什麼是我們了解而其他人都看不到的呢?如果我們無法回答這個問題的話,就好像在一個牌桌上,你會想弄清楚桌子上最笨的那個人,而如果你無法弄清楚這個問題的話,那麼極有可能最笨的人就是你自己。所以對我來說,如果無法回答這個問題,那麼極有可能這個投資本身是個糟糕的主意。

一個我被最經常問到的問題是:技術領域的趨勢是什麼?我不覺得自己是個預言家,矽谷的確存在一些熱詞,例如:教育軟體、醫療健康領域軟體、SAAS、大數據、雲端計算,我的觀點是,如果你聽到這些詞的話,你應該第一點想到的是騙局,然後以最快的速度離開。原因是,這些熱詞就像是祕密的反義詞,是人人都能理解的事情。所以如果有一家公司跟你說,他們在建立一個行動網路的SAAS平台,讓大數據應用到雲端,我的第一理解就是,你根本沒有特別之處,所以在嚇唬人。

而相反,好的公司是絕對不會用這一連串的熱詞的。而最好的公司,我們一般是找不到最佳的詞語去描述它,或者即使有詞語去描述他們所在的行業,這些詞語也是把他們歸分在了錯誤的行業裡面,例如人們會認為 Google 是搜尋引擎,而 Facebook 是社群網站,而事實上,Google 是第一個以機器為主導的搜尋引擎,這個分類在 Google 之前是不存在的,而你必須要認識到 Google 的這個祕密才能判斷它與其他公司的不同之處。

又例如 Facebook,實際上有那麼多的社群網站,例如 Reid Hoffman,我在 Paypal 的前同事之一,在 1997 年的時候成立了一家公司叫做 social network,那可是比 Facebook 早了整整 7 年,但是 social network 做的事情是,讓大家在網路上社交,一些人的身分會是網上虛擬的狗,另外一些人會是網上虛擬的貓,然後他們在一起進行各種形式的網路社交。但是後來事實證明,社交本身其實根本不重要,重要的其實是真實的身分,這也是 Facebook 的成功之處,它並不是一個社群平台,而是第一家在網上建立個人真實身分的公司,這其實才是 Facebook 的強大之處,而 12 年之後,我們卻依然錯誤地定位 Facebook 屬於社群網站。

(本文由 36Kr 授權轉載;首圖來源:Flickr/Steve Jurvetson CC BY 2.0) 

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