亞馬遜收購 Whole Foods Market 後,什麼是真正的消費升級?

作者 | 發布日期 2017 年 06 月 21 日 8:15 | 分類 財經 follow us in feedly


上週五(6/16)亞馬遜突然宣布以 137 億美元收購全美最大天然有機食品連鎖零售商 Whole Foods Market,也終於跨出走向新零售的一步。今年是新零售的變革年,亞馬遜推廣 Amazon Go,馬雲透過線上切線下,做盒馬鮮生。對於新零售我的理解是線上便宜的流量導入線下,透過實體店完成服務,提供和用戶接觸。包括商品試用、體驗、售後服務和退貨等,實體店是更好的場所。

電商發展到今天,逐漸從標準化商品轉型至非標準化,服務在交易中的比重越來越高。今天帶來「單子君」對 Whole Foods Market 的一點分析

Whole Foods Market 的核心賣點

我第一次去 Whole Foods Market 是在內布拉斯加州的奧馬哈,當時路過聽說這邊有一個大超市非常特別,尤其是賣高級健康蔬菜;於是急急兜了一圈,試吃一堆吃的喝的生的熟的,算是嘗了個鮮。後來移居德州首府奧斯汀,此便是 Whole Foods Market 的發源地。到奧斯汀的第一天我步行遊覽市中心,而 downtown 最中心就是 Whole Foods Market 的總部/首店/旗艦店/城市地標。一杯德州招牌冰茶,門前雅座避暑,從此這家店及其在奧斯汀南北商圈的各家分店成為我每週買菜必選。

Whole Foods Market 的核心招牌就是有機(organic)。

從生鮮類有機蔬果、有機肉、有機豆製品、有機乳品等,到有機食用油、有機堅果、有機薯片、有機巧克力之類的零食,乃至有機洗髮水、有機肥皂、有機盆栽等日用品,其自有品牌 365 也不像一般大賣場廉價自有品牌,彷彿貼上有機兩個字,定位就高人一等。相應地,有機商品的定價當然也高人一等,一分錢一分貨。

曾經美國同學問我一般去哪個 marketplace,回答 Whole Foods Market 時對方竟然一臉訝異,似乎這並不應是大眾之選。傳統的美式家庭購物是隔週去一次大賣場,大批裝滿後車廂,但這個方式並不適合精緻的 Whole Foods Market,也不適合阮囊羞澀的工薪階層。

Whole Foods Market 的成功頻繁出現在商學院案例,追求品質、管控供應鏈和加工鏈、回饋農民等屢見宣傳,營造出一種地球上最乾淨最有營養的食物都在 Whole Foods Market 的印象,也應了起這個名字的真諦。

其創始人兼管理人 John Mackey 似乎是有機教父式人物,他關於有機食品的幾本著作通常也擺在店裡出售。有說他這個人頑固不化,所以 Whole Foods Market 後來發展進入一段瓶頸期,市場對價格和品質理念的分野,與創始人某些帶有執念的追求,在企業發展的某階段無法融合。如果只用一個詞概括形容 Whole Foods Market,這個詞必須是「純粹」。純粹的 Whole Foods Market 是一個理想國式的企業。

我第一次進盒馬鮮生以及永輝超市新店時都有一種似曾相識的感覺,這感覺一定來源於初進 Whole Foods Market 時的驚豔。

Whole Foods Market 在倡導健康的宗旨下,突出綠色主調,黑色貨架相對更緊密排放,購物環境與用餐環境比沃爾瑪之流不知道乾淨到哪去了。

穿行其中,布滿各種試吃和吆喝。除了對各類食品、日用品、生鮮等的正常分區擺放,特設的還有酒吧、烤肉吧、壽司吧、蔬果汁吧等。由於充分強調食材原料或膳食營養,這些 Bar 總會有滿滿的粉絲群。最突出的是自助餐區,店內設有用餐區,按飯盒大小可自選裝滿新鮮出爐的料理然後直接付費,用餐時間常坐滿了人,亦有免費茶水飲料自取。這些食客的訴求多在健康、環境和便利。

應該說用餐部分的客流是 Whole Foods Market 的一大王牌,美國餐廳消費並不便宜,因此用餐成本的差異並不像普通超市和有機超市的差異那麼高,可以吸引更多人。

而忠誠於有機概念,願意維持高消費在買菜這件事的人,一定對吃非常講究,買東西首先看營養成分表(Nutrition Facts)的那群。這群體的肖像恐怕得是中產以上最精緻(文青)的那群。例如奧斯汀旗艦店旁大樓的對沖基金,會辦公室定期訂購 Whole Foods Market 外送服務,購買一堆堅果杏仁露麥片早餐等補腦食品,他們看不上普通超市。同樣,拿 Whole Foods Market 當食堂和無視鮮榨有機蔬果汁價格不菲的人,也不會是在 Costco 花 3 美元一片披薩吃到飽的民工大胖子。

美國超市變遷:Whole Foods Market=健康

美國超市不外乎幾大類代表:

一是巨無霸綜合型。如 Walmart,便宜、豐富、雜亂;

二是大型精選型。如 Costco(也是我非常愛的基礎購物),會員制、精選 SKU、大批量包裝,包括沃爾瑪旗下的 Sam’s Club 也是此類,各種文章分析很多了;

三是區域性的龍頭超市。例如德州的 HEB(「這裡所有都更大」),品類豐富、市佔率可觀、價格大眾;

四是其他精品(boutique)超市,各自在品類上突出賣點(比如生鮮、堅果、營養保健品等),價格不一,但店面、客群大小無法和前三類相比,我理解 Whole Foods Market 其實可算是 boutique 中的龍頭。

五是小型連鎖,如 Walgreen 和 CVS 之類,加上街邊小店,小而貴、品類有限,有些小店非標準化。

老美的便利店文化遠遠不及東亞國家發達,話說 7-Eleven 也是在奧斯汀起家,但是後來破產賣給日本人,至今在本土也沒有成大氣候。

這裡我們再看一個大工業變化:1986~2006 的 20 年時間,美國生鮮購物最大的變化就是超級大超市,批發式會員俱樂部佔比大幅提高。其中兩個最有代表性的公司就是沃爾瑪和 Costco。他們的佔比從 1986 年的 0.4% 提高到 2006 年的 17.9%,如果再看最近十年這個比率還是繼續提高。相對而言,傳統的普通超市(Conventional Supermarkets)佔比下滑,提供特殊類食品的供應商比例也下滑。一個很大的原因是汽車普及後,越來越多美國人喜歡去一次性購物的大超市。當然,他們因為採購量夠大,也能給顧客便宜的價格。

我們再來看資料統計,1999~2004 年之間,美國人去傳統超市的數量從一年 83 次下降到 69 次。相對應的是,他們去超市中心店的數量從一年 15 次增加到 27 次。另外增加的是去 0.99 美元這種廉價店次數和去便利店購買的次數也增加。但美國和亞洲不同,其實去便利商店數量還是很少,因為大部分人都開車,且家裡附近也有一些 Grocery Store。所以 7-11 這種在美國其實並不成功。

嬰兒潮的成長,也帶來了飲食方式的改變。一個非常大的變化就是越來越多美國人外食。這個特點和今天的中國嬰兒潮類似。從 1966~2006 的 40 年時間,外食比例已接近在家吃的比例。這也對「食物」的管道帶來巨大變革。傳統的超市價值越來越低。

回過頭說 Whole Foods Market。其實人們也有一些刻板印象,比如價格貴。當然有機食品是比一般食品貴,品質亦更有保障;但有時候也會有非常好的 deal。

身為高頻率顧客,我時常發現同樣的商品在 Whole Foods Market 打折比在 HEB 更便宜。

但普通人還是會把 Whole Foods Market 等同於高檔有機食物,並對其價格昂貴的必要性見仁見智。我在 Whole Foods Market 除了用餐,買最多的還是生鮮、麵包、油和調味料之類。有一個十分遺憾的點是它沒有出會員卡,否則我應該是王者至尊 VIP 了。

我想這其實暗示了 John Mackey 的願景,要把有機健康的觀念和生活方式傳遞到千家萬戶,他並不想樹立階級,也不想迎合華爾街,所以 Whole Foods Market 在德州以外也異地擴張,然而效果一般,在大農村裡有錢又兼具先進健康觀念的人少,在兩岸大都市裡有錢的人更多,但相信這些概念的人還是少。

所以健康是可選消費品還是必選消費品還是奢侈品?健康肯定是必需品,Whole Foods Market 嘗試在消費者心裡樹立一個定位叫:健康=有機食品=Whole Foods Market。

(Source:Flickr/bryan… CC BY 2.0)

目前來看,後面的等式基本做到了,前面的等式則要打問號。

有機食品也許對經濟谷底、消費聖殿祛魅週期中(參見拙文《從消費聖殿到金融市場的祛魅與賦魅》)的美國大眾來說,尚屬於輕奢品。美國是全球恩格爾系數最低的國家,不到 20,普通家庭的年收入中位數也就在 4、5 萬美元左右,一週去一次 Whole Foods Market 做一些必要採購的花費約在 80 美元,還不包括用於其他地方的個人餐飲支出,這個成本對普通家庭來說顯然還是偏高。

當大部分超市都有試吃、餐廳,都有花心思的環境體驗與服務之後(這方面我個人覺得 Whole Foods Market 的一生之敵是 Trader Joe’s 超市),Whole Foods Market 對部分美國人沒有新鮮感了,有機概念還是敗給價格,剩餘的都是健康粉絲。除此之外,說它有多少所謂的新零售高科技含量我是沒感覺,這是之後亞馬遜的工作了。中國很多人知道 Whole Foods Market,是因為它出現在崔永元充滿爭議的基因改造考察紀錄片。且不說對錯,這種飲食定位的演變絕非一朝一夕。給予一種需求溢價的順序可能還是要按心理需求的層次來。

寫在最後:什麼是真正的消費升級?

我們現在熱中講消費升級的故事,我理解消費升級是把可支配收入中,部分比例更大或更頻繁用於購買具備以下屬性的商品或服務:讓生活更美好或讓等級更高;前者是享受技術更新和觀念更新後的使用價值需求,後者是滿足互動性的社群需求與直視內心的虛榮。所以外化性產品消費升級更快,因為看得見群體中的正回饋,形成賦魅。

但總體上升級做為一種可選需求的爆發,是以用戶的相對購買力提升為前提,這背後依然是國運的推動。

新零售倒逼新製造,而中美在歷史大週期所處的位置不同,祛魅和賦魅的體位也就不同。君不見亞馬遜收購 Whole Foods Market 的訊息一出,大跌的是沃爾瑪等線下零售商,而中國則在紛紛唱多線下零售商的重估價值、進入點價值,這種現象既對也不對。

對在中國商業消費仍從較低的勢能向上賦魅,不對是在隨波逐流的沒有理想企業穿越不了週期,而理想國式企業面對困境時,需要找一些核心大腿來支撐,比如發揚光大 7-Eleven 的鈴木敏文,又比如頂尖的科技創新公司爸爸。

回到企業的成本端,Whole Foods Market 終要在售價、店面擴張和原料、供應鏈之間找平衡,在商言商;一個有理想的企業,就像倒一杯啤酒,先上來一段甜蜜的泡沫,泡沫散去之後需要有人買單沉澱的理想。亞馬遜也是一樣的理想國式企業,它需要發現可在將來互為支撐的價值;既然 John Mackey 注定走到瓶頸,如何讓價值繼續發光,那就看買單者貝佐斯的一臂之力了。

(本文由 36Kr 授權轉載;首圖來源:Flickr/Counse CC BY 2.0)

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