電動車與 AI,Gogoro、Appier 兩隻本土準獨角獸,越級打怪最有戲

作者 | 發布日期 2018 年 06 月 03 日 0:00 | 分類 數位廣告 , 新創 , 網路 follow us in feedly


大家都在猜,誰會是本土第一隻獨角獸?其中,全球客戶超過 1 千家,估值逼近 10 億美元的沛星科技 Appier,以及估值約 8 億美元的睿能創意 Gogoro,雙雙成為大熱門。

Appier 核心產品是人工智慧商業決策平台,Gogoro 則是智慧雙輪能源平台,去年不約而同完成 C 輪融資;然而,回顧一路走來的創業歷程,成功絕非偶然,從失敗經驗中淬煉養分,大膽砍掉重練,才在殘酷的舞台取得一席之地。

兩家帶給新創公司的啟示是,縱使有傑出的技術和產品,仍必須務實,若忽略市場需求,恐怕一開始連馬步都難扎穩。歸納 Appier、Gogoro 兩隻準獨角獸的成功要件,主要有 3 點。第一,勇於面對市場、進行修正;第二,持續創新、挑戰更高的技術門檻;第三,結盟國際創投夥伴,擴大國際舞台。

關鍵一 :面對市場,勇於修正

7 年前,Gogoro 創辦人兼執行長陸學森辭掉宏達電創意長前夕,遇見潤泰總裁尹衍樑,閒談中他講述了自己的能源夢,於是尹衍樑投資 4 千萬美元,前老闆王雪紅投資了 1 千萬美元,讓他無後顧之憂,4 年磨出第一代 Gogoro 電動機車。

只是,熬過長達 4 年的開發期,他推出的第一款電動機車,卻慘遭批評。最現實的是,12 萬元定價被批太貴,充電站太少、無法施展經濟規模等,讓他的產品開賣不到 3 個月,就因為「不懂」消費者,面臨經營危機。

陸學森最終選擇跟現實妥協,他在會議上痛哭一個多小時,忍痛降價兩成,消費者才陸續回饋正面的使用體驗,後來再加上政府政策補貼,一舉擴大市占率,走到了今天。

關鍵二:持續創新、挑戰更高技術門檻

太自滿,是 Appier 和 Gogoro 都犯過的錯。身為台灣最受矚目的準獨角獸,Appier 歷經 8 次轉型,才找到核心利基。2014 年,Appier 創辦人兼執行長游直翰在面對第一個投資方紅衫資本時,就能拿出公司賺錢的成績單,證明商業模式可行,最後他成功爭取到 600 萬美元注資。

「我們都是學者,不了解市場需求,幸好我們很務實地轉型,才能活下來,」Appier 營運長李婉菱感慨地說,草創時期 Appier 定位是遊戲公司,後來發現客戶不埋單,競爭太激烈,歷經多次嘗試,才漸漸找到藍海,切入新興的跨螢數位商業決策領域。

即便身為市場先行者,Appier 和 Gogoro 都持續不斷創新,提升技術門檻,才能更進一步越級打怪,拉開與競爭者的距離。

Appier 原本主攻電商產業客戶,但隨著行業需求日益增加,最新發表的台灣消費者行為洞察報告,特地涵蓋金融、汽車、時尚和零售業等大數據,更從 2 兆筆躍升為 5 兆筆。

現代人生活充斥平板、手機和電腦,廣告也隨侍在側,李婉菱解釋,基於使用者隱私,雖然不能清楚了解你個人習性,但透過大數據,卻可以細膩辨認出與你同類的人,進而預測、投放最精準的有感行銷,這也是 Appier 創造的價值,讓小公司的能見度,和資金雄厚的大公司得以在跨螢行為間並駕齊驅。

面對愈趨複雜的消費者行為,Appier 也不斷練功,目前的核心技術是透過 AI 結合大數據,從線上社交軌跡、購物偏好和跨螢使用行為,交叉比對出相似的使用者輪廓,再進一步協助廣告主分析客群、即時購得最符合需求的投放目標。換句話說,就是把錢精準花在刀口上,取得最大廣告效益。

陸學森則是為了達到經濟規模,讓消費者更方便充換電,持續擴建充電站,3 月 8 日,Gogoro 在北市華山藝文園區舉辦發表會,推出世界首套換充電池並行系統,更開放讓車主增購隨車電池充電器。

目前,Gogoro 電動機車市占率突破 7%,持續蟬聯龍頭地位,只是面對同業競爭,陸學森也有對策,他強調 Gogoro 不是一家機車製造商,而是智慧能源公司,希望邀請更多車廠加入換電共享平台。

而 Appier 和 Gogoro 成功的關鍵最後一哩,就是國際舞台。

如何擴大國際市場?選擇適合的策略夥伴便很重要,游直翰曾強調,投資人就像配偶欄的另一半,更要謹慎拿捏募資金額,讓經營團隊保持一定的主導性和空間,貫徹目標,最新一輪在去年完成的 C 輪股東,包括軟銀、LINE、阿里巴巴和尚乘資本集團等,均擁有豐沛的產業資源、跨國策略和用戶,有望協助 Appier 進軍國際市場、擴大客戶群更下一城

Gogoro 也不遑多讓,以智慧能源領域而言,去年獲得融資 3 億美元(88 億台幣),包括美國前總統高爾的能源投資公司 GIM、新加坡淡馬錫、日本住友商事和法國公用事業 Engie SA,如此閃亮的陣容,讓目前擁有 6 萬車主的 Gogoro 瞬間像登上雲頂的明星,好不風光。

關鍵三:打開市場,與國際接軌

啟動海外征戰,也代表踏上更殘酷的獨角獸舞台,為符合股東的期待和壓力。陸學森總是對股東說,要是哪一天配出股息,那就是他們該賣股票的時候,這番話也展現了他對自己一番期許,在穩健與衝刺的爆發性成長中,他傾向後者,透過創新的消費性產品,讓更多人掌控能源主導權。

「坦白說我並不是很 care 財務數字,而且我要做的事情還有很多,現在才剛開始。」面對獨角獸議題,陸學森選擇低調回應,希望外界多關注他的產品。

陸學森和游直翰、李婉菱在產官學、新創圈的熱議聲浪,身為指標案例,他們如何在獲得國際創投青睞雄厚資金和人脈加持後,跨越更大門檻,在激烈的肉搏戰中取得更佳的全球戰略地位,這也是準獨角獸的起手式後,最關鍵的課題。

(本文由 財訊 授權轉載)

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