台達電 8 日公布 2019 年 4 月營收為 234.25 億元，月增 16%，年增 28%。根據外媒報導，受美中貿易戰影響，科技大廠台達電加速全球布局策略因應，將大舉回台投資，未來 3 年投資額將超過新台幣 132 億元，並在未來 5 年計劃雇用逾 7,000 位工程師。台達電曾歷經組織調整陣痛期，去年股價一度跌破百元大關，讓市場對這位「台股資優生」打上問號。執行長鄭平如何帶領千億元的帝國鐵血改革？答案就在獨家專訪。
2017 年 12 月 12 日台達電子執行長鄭平出現在《財訊》辦公室時，第一時間，沒一眼認出他是一家市值近 4,600 億元集團公司的執行長。
早上 9 點半，鄭平一分不差地出現在《財訊》辦公室，他穿著大頭皮鞋，沒帶大隊人馬，進會議室後，反倒是他先開口，打破沉默「坐坐坐，別這麼客氣」。
雖然鄭平還是客氣而禮貌地以同行來的董事長海英俊為尊，但也看得出來，現在的鄭平展現出完全接班的自信。
他，展現接班自信
行事客客氣氣 但決斷時清清楚楚
以前，對鄭平的印象是謹慎，幾年前，一次媒體餐敘，董事長海英俊坐在另一桌，頻頻拋出點子，逗大家哈哈大笑，但鄭平正襟危坐，談美國投資的智慧建築事業，偶爾聊起自己鍾愛的奇石收藏時，才願意談公事之外的議題。
這就是鄭平，他和他收藏的石頭一樣，有自己的形狀，最擅長也最可怕的本事，就是「耐磨」，他客客氣氣，但只要被他盯上的目標，他決不輕易放棄。台達電離職員工形容他是「笑咪咪的狠角色」，他每次到各單位開會，全程都客客氣氣，但該決斷的時候，他是「啪」拍板下去，清清楚楚。
他掌管的集團有多複雜？台達電在全球有 6 萬多名員工，營業據點遍及全世界，是台灣成立最久的上市電子集團，台達電成立後 3 年，鴻海才成立，就連代號 2301 的光寶，都比台達電晚 4 年成立。台達電持有泰國泰達電 2 成股權，2 家公司市值相加超過新台幣 4,590 億元。
鄭平接手時，台達電更像一家電子業的百貨公司，不只生產電源轉換器，從短焦投影機、到雲端伺服器用的軟體，台達電都投資，賺錢的，不賺錢的，都在裡面。
2017 年 4 月 10 日，台達電第一次「動」台達電最賺錢，但各自為政的各事業群。重組所有人和資源，重新畫分為電源及零組件、自動化和基礎設施三大事業群。
過去，在彭博社等外國媒體檔案中，李忠傑才是台達電的 CEO，這一天，李忠傑同日去職，台達電就此展開長達半年以上的組織改造和溝通。
我們問鄭平，「這一次，是台達電 20 年來最大的組織變革嗎？」他直截了當地承認，「應該是！」
這一次，鄭平的眼神變了，他仍然謹慎，但眼神裡多了一種獅子攫取獵物前的鋒芒。磨了 7 年，他終於出手，要改造台達電的商業模式。
他，磨了 5 年終於出手
改造企業組織 打破山頭林立
「以前，台達電是事業群強，總部弱，地區分公司弱」，台達電發言人周志宏說，這一次組織調整的重點，是為了貼近客戶，強化各地區分公司的權限。
過去，台達電是以事業單位為核心，一個事業部總經理管的是 500 億、1,000 億元的生意，可以自行跟大客戶議定訂訂單，從行銷到生產，權力都握在手上。在零組件為主的時代，有利於接單生產，但這樣的結構，也讓台達電內部本位主義盛行。
鄭平也不諱言，以資料中心為例，客戶要做生意，「要解決電源問題要找電源的人，做機櫃要找做機櫃的人」，跨事業群溝通都要總部介入，內部資源都無法整合，「客戶哪有這麼多時間等你？」
這一次組織改革後，鄭平宣布，台達電要以提供解決方案為未來發展重心，未來「各地區分公司負責依客戶的需求開立規格，交給各事業部門提出解決方案」。周志宏說，至於總部，負責定策略目標，設規則，定下的方向，各地區分公司和各事業部門都要遵守。台達電從 2010 年就開始推解決方案，但這一天才開始加速。
改組後，事業部門的發展空間，也變清楚了。海英俊舉例，像以前汽車電子沒有專責的事業部，「要什麼資源都要找其他單位」，這一次，台達電依據策略目標，定出八大事業群，每個部門都有明確的目標市場，配置相應的資源。
組織改造後 2 個月，台達電創辦人鄭崇華和夫人謝逸英宣布，將價值 150 億元的股票贈與鄭平、鄭安，這批持股約占鄭崇華目前持股的近 5 成。選在此時移轉持股，除了是因為贈與稅率即將調高，另一方面，也可看成是鄭崇華對鄭平的肯定與支持。
他，大幅調動高階主管
人事傳言紛飛 引爆外資賣股潮
不過，就從 2017 年 6 月開始，台達電的股價一路下跌，台股 2017 年是史上最長的萬點行情，但台達電的股價 2017 年卻下跌近 2 成，900 多億市值蒸發。同時，市場上開始出現不少傳聞，直指台達電成長受阻。
「鄭家覺得，股票被賣得莫名其妙！」一位和鄭平、鄭安熟識的友人轉述，「可能是離職員工向外資透露不當訊息，才讓外資大賣股票」。
多位法人表示，「擔心台達電成長趨緩」，是未投資台達電的主要原因，過去台達電因為自動化訴求，能享受比較高的本益比，但企業使用占比不高，加上過去購併的綜效尚未浮現」，導致外資降低台達電持股。
另一個拋售的原因來自中國，一位分析師觀察，華為挾通訊市場的優勢，跨進電源市場和台達電競爭，甚至已成為全球最大太陽能電源轉換器的供應商，切入智慧能源領域，外資因而擔心，台達電在中國的成長會受阻。
市場上甚至傳出，台達電獨厚泰達電，「台達電都把獲利好的訂單交給泰達電，導致泰達電毛利比台達電還高」，或是質疑鄭平上任後，「不顧老臣反對，拍板決定進行大規模購併」，這些流言讓台達電股價大失血。
這 2 年，台達電處長級以上主管不少人退休，也引發討論，但台達電對離職和退休員工並不小氣，很少人離開後談論台達電，但私下也有人抱怨，一位離職員工說，「對創辦人我們沒話說，鄭平就……」，對鄭平推行的改革並不埋單。
鄭平上任後，台達電中高階主管的變動跟著增加。以總部為例，鄭平上任後，台達電從人資長、資訊長、技術長高階主管都換過一輪，台達電發言人周志宏也坦言，處長級主管「變動近四分之一」。
華為大口吞食通訊電源市場也是事實，但已是 2012 年的舊聞，中國媒體報導，華為在 2012 年成立電源部門，歸企業解決方案部門指揮，過去幾年，華為在中國三大電信都拿下 3 成左右的訂單，但台達電發言人周志宏解釋，「華為也是我們的客戶，」雙方既合作，又競爭。
外資賣股的真正原因恐怕是，看到台達電開始對最賺錢的事業部進行改造，改革成功當然很好，如果失敗，投資風險難以評估，因此先降低持股比率，等待新的買點進場。
他，不怕華為競爭
毛利仍維持高標 營收照樣成長
外資和離職員工對台達電的批評，究竟合不合理？從財務成績分析，鄭平上任後，台達電的毛利率從 20% 提高到 27%，在他上任前，泰達電的毛利率都在 26% 到 27% 之間，高於台達電，在鄭平上任後，2016 年，台達電的毛利率已高於泰達電。
至於外資擔心台達電要面對華為競爭，根據台達電 2016 年年報，台達電 2015 年在中國的營收為 1,114 億元，2016 年則為 1,176 億元，在中國營收仍成長 5%。
面對紅潮進逼，台達電不只毛利率維持在 27% 的水準，過去 5 年，營收照樣成長，為什麼？
關鍵在於鄭平推動的鐵血管理，一位台達電離職員工觀察，「他對績效十分要求」，他回憶，有一次鄭平公開分享，他擔任湯淺電池和台達合資的電池廠廠長的經營經驗，那一次，合資廠慘賠收場。員工問他，「再來一次會怎麼做？」鄭平回答，「我會更快把廠收掉，不會硬撐下去！」
他上任半年，就對旗下新事業進行整頓，像投資數億元的雲端事業，在鄭平上任後半年，他就和單位負責人開會，一個上午就下達結束事業單位的決定，有意願留在台達電的員工，全部轉調其他單位。2017 年，他更讓所有新事業單位「畢業」，直接併入各事業部。
鄭平的磨功也讓台達電重新上緊發條，他每天 7 點半開始工作，一直到晚上 9 點、10 點，每年出國出差 100 天，用過的登機證疊起來厚厚一疊。可以想像，當他的部屬不會輕鬆。
「大部隊跑得愈來愈快，有些人就會考慮自己還要不要繼續跟……」周志宏解釋，這些人員流動多屬於退休，其中部分人員拿到一筆退休金後，到其他產業繼續工作，或是擔任顧問工作。
但人事變動加速，反對改革的聲浪就湧出來了。
他，鐵血推進智慧製造
一條生產線 2 年省三分之二人力
過去 3 年，鄭平用鐵血管理風格，加速台達電的智慧製造發展。
鄭平的管理風格，是「建平台、搞運動」，3 年前，他開始在台達電的品質管理上，定下智慧製造的目標，每次大會，鄭平不會輕易發言，他讓旗下最有經驗的廠長們，各自發展出最好的設計，再提到大會上討論，為了目標，吵架也沒關係，他曾說，「如果沒有成績，客客氣氣又有什麼用」。
他不光只是等著聽報告，每一個月，他都會飛到各廠，了解各廠最新的想法，機電事業群總經理劉佳容解釋，鄭平在乎每個細節的合理性，連看簡報，也要每一個邏輯都能說服他，他才會翻下一頁。
誰能跟著大部隊快跑，並要達到目標，獎勵當然也隨之而來，台達電的主管開始年輕化，像負責自動化事業的劉佳容，不到 50 歲，卻負責 200 億元的生意，指揮全球 7,000 人團隊。在鄭平要求下，台達電的智慧製造快速前進。
過去 3 年，台達電的自動化就快速發展。2017 年 12 月底，《財訊》到台達電江蘇吳江廠採訪自動化生產線，這裡的成敗，牽動外資對台達電的評價。
這是一條微型驅動器的組裝線，地上有小型機器人運來待加工的料件，「我們每個產品都可以完全不同，沒有換線問題」，台達電 CDP 廠本部廠長范正寬驕傲地說，每過一關，機器就會透過條碼，下載每個產品加工的工序細節，甚至是測試用的程式。從測試、焊錫到塗膠，甚至摺紙箱，放包裝紙，全由機器人完成。
生產線上，甚至還可以看到 2 台機器人一起作業，一台焊完，旁邊同一台機器人同時測試，一個站點就能完成 2 種工作。其中一個站點，台達電的檢測機器人甚至配備機器學習能力，不管送來什麼顏色、形式的 PCB（印刷電路板），都能正確判別塗膠的均勻程度，甚至能直接指揮塗膠機器人修正錯誤。
他，鐵了心要換個方法賺錢
繼續磨台達電 2019 年見真章
范政寬解釋，這條生產線，2 年來已經省下三分之二的人力，但目前生產線上仍保留少數作業員。他解釋，台達電是根據 ROI（投資回報率），決定哪些自動化先做，「我們設計的自動化機台，都能在一年內回收成本，」他驕傲地說，如果自動化還不划算的工作，就先由作業員完成。到 2018 年底，這條生產線上 90% 的工作，就能由機器人取代。
鄭平欣賞的公司，是像 IBM 這樣，「一兩個業務代表出面，就能回答客戶問題的公司」，即使派出去的人經驗不足，只要靠著分布在全世界的專家，就能整合知識，創造價值。過去，台達電各單位難以整合，管理能量遠遠不及外商。
他因此力推知識管理平台，定下硬指標，要各單位把可以變成標準流程的知識，都建立 SOP。
「有些員工跟我說，鄭先生，這是我幾十年累積的知識，寫出去，我不就沒有價值了嗎？」鄭平說，「如果不把這些東西交給系統處理，你怎麼有空學新的東西？」
2017 年 12 月，台達電在中國，開始把解決方案賣進了發電廠。現在，在中國大渡河流域發電站群間，都配備了台達電的視訊管理系統。
台達電不只是把視訊系統、顯示器賣進去，還幫發電站發展出一套系統，能自動判斷電站是否出現異常，他們把工業自動化的知識用在電站管理上，哪些重要零組件出現損壞，不用派人整天盯著螢幕，一有問題，放在當地水電站的監視器會自動辨識問題，通知數百公里外的管理中心。
不管外資賣股，老臣反對，鄭平鐵了心要讓台達電換一個方法賺錢。他還在繼續磨這家公司。他的改革像是對這家公司的獲利引擎進行大修，未來一年，台達各事業群的獲利，能否因此提升？能否留住關鍵人才，都是觀察重點。
專訪中他和海英俊透露，台達在 5G、電動車、自動化都有亮眼進展。2019 年能否繳出亮眼成績，外界拭目以待。
（本文由 財訊 授權轉載）
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