基業長青為何掉漆?HP 從 A+ 到分家說從頭

作者 | 發布日期 2014 年 10 月 13 日 14:30 | 分類 精選 , 財經 , 電腦 follow us in feedly

曾經,惠普(HP)是電腦產業「喊水會結凍」的龍頭,也是印表機業界的翹楚,更深入無數專業領域,例如在醫療領域,小至醫師的聽診器,也是 HP 製造,而在 IT 產業界,HP 更是資歷老練,矽谷的車庫創業文化,就是由 HP 的創辦人開始的,日後蘋果(Apple)、Google、亞馬遜(Amazon)等後輩追隨他們的榜樣,HP 兩位創辦人創業的車庫,被加州政府標示為「矽谷誕生地」。



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▲當時創辦 HP 的車庫現今被保留下來成為加州政府指定古蹟(Source:HP garage front BY CC3.0)

HP 也以「惠普之道」(HP way)聞名於產業界,更是備受讚譽的標竿企業,1994 年,暢銷企管作家詹姆斯‧柯林斯(James Collins),也就是日後《從A到A+》的作者,集其研究 6 年的成果,出版《基業長青》(Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies)一書,選出了 18 家「高瞻遠矚」企業,認為「整個市場可能過時和消失,但是高瞻遠矚公司會長期枝葉繁茂,經歷很多次產品生命週期、經歷很多世代的活躍領導人而繼續生存。」而 HP 就是 18 家「高瞻遠矚」企業之一。

但是被選為基業能長青的 HP,如今卻光環不再,不僅因為整體個人電腦產業不振而失去過去的產業關鍵地位,連個人電腦產業的龍頭地位也已經拱手讓給了聯想,收購 Palm 的結果可說完全失敗,無力打入智慧型手機市場;力圖打入平板裝置市場的努力也全軍覆沒;而收購 Autonomy 更陷入財務醜聞與法律訴訟。

為了振衰起敝,HP 宣布進行公司分家,將個人電腦與印表機相關事業分割為獨立公司,成為 HP Inc.,而專攻企業解決方案的伺服器、雲端服務、網路及軟體等部門則成為 Hewlett-Packard Enterprise,分家過程中將大幅裁員 55,000 人

基業長青淪為掉漆

HP 怎會基業長青變掉漆,從 A+ 到分家?其實《基業長青》的 18 家「高瞻遠矚」企業名單,掉漆的並不少,其中最悲慘的,莫過於摩托羅拉(Motorola),遭 Google 購併後,取走了專利,再把硬體部門賣給聯想,相較之下,HP 至少還是自己分家,而不是遭人「分屍」。

而 Sony 雖然沒有四分五裂,但近年來業績烏雲罩頂,2014 財年業績預告虧損 2,300 億日元,56 年來首次取消股東年終分紅。寶僑(P&G)則在傳奇領導人亞倫‧喬治‧拉弗雷(A.G. Lafley)卸任後,營收成長遲緩、毛利下降,旗下品牌急速膨脹,2013 年不得不把退休的喬治‧拉弗雷給挖回來重新整頓。

18 家之中就有 4 家出問題,看來《基業長青》砸了鍋?不過,詹姆斯‧柯林斯在書中也為這種事打了預防針,他說高瞻遠矚公司也會遇到挫折、犯錯,重點是「展現出可觀的彈性,展現出從逆境恢復的能力」。從這點來看,4 家掉漆公司,除了慘遭變賣分屍的摩托羅拉已經回天乏術以外,其他都還有機會回春,其中寶僑大概最沒問題,而 Sony 則處境比較困難。

428678315_c023482bf1_z▲被列為基業長青企業之一的 Sony 近年來也面臨虧損。(Source:Flickr/Ian Muttoo

腹背受敵的 HP

那 HP 呢?

分家而成的兩個部分之中,由衰退領域的個人電腦與印表機相關事業組成的 HP Inc.,產業界大多認為受限於大環境,只有逐漸萎縮一途。

而以針對企業解決方案為主的 HP Enterprise,所面臨的挑戰也不小,分家前此事業部營收較 2013 年同期下滑 19%,萎縮速度其實比個人電腦與印表機事業還更快。

而 HP Enterprise 也將與早一步拋棄 PC 部門的 IBM 直接競爭,此外這個市場中還有思科(Cisco)、甲骨文(Oracle)等對手;還有亞馬遜不惜虧損也要搶攻雲端服務,並正與微軟、Google 激烈爭奪市場;而已經從 HP 手上奪取 PC 龍頭寶座的聯想也緊跟在 HP 身後想搶進此一領域,而在聯想之外,也一樣要面對老對手 Dell;甚至綜合工業大廠奇異(GE)也虎視眈眈,正從智慧節能等領域進軍商業解決方案。

IT 大廠都已經看準這是個以軟體和服務為主流的年代,無不積極投入,HP 是否能在這樣的競爭態勢中佔上風?若以先前的歷史來看恐怕不樂觀,畢竟,過去 HP 也早就看出智慧型手機與行動裝置的興起,買下 Palm,也研發自己的平板裝置,與眾多對手爭搶行動市場,卻鎩羽而歸。

 

分家是利?是弊?

資深產業顧問 Roger Kay 更質疑,分家這件事,過去往往是為了在資本市場上取得更好的本益比,如一家夕陽產業旗下有個新興部門,只能享受中庸的本益比,若分拆開來,新興部門可享受較高本益比,有利於籌資,但 HP 並不需要市場資金,純就經營面而言,分家在邏輯上沒有意義:就算兩部門分開運作真的較好,那又為何不能在同一家公司中以兩個獨立事業部運作呢?

另一方面,過去菲奧莉娜合併 HP 與 Compaq,其主因之一就是規模採購可提高採購籌碼,壓低進貨成本,HP 的企業解決方案事業部,過去若有與個人電腦相同的零組件,可享有規模採購的好處,分家後就沒有這個優勢了,因此分家對 HP 可能不僅無益,反而有害。

因此,HP 的分家可能是為日後的購併案鋪路。資深創投及管理顧問 Peter Cohan 認為,企業分家在利於籌資以外的另一個理由,是因為留在母企業不容易發展,分家以便賣入更能幫助成長的新東家,一如奇異出售家電部門給瑞典家電大廠伊萊克斯(Electrolux),正因為奇異本身聚焦工業核心業務,家電部門得不到適當資源發展,而伊萊克斯專營家電,奇異家電部門嫁入伊萊克斯,對發展更為有利。

8736800084_c2f2a19990_z(Source:Flickr/David

在這樣的邏輯下,HP 有可能仿效 IBM,將個人電腦與印表機事業的 HP Inc. 賣給聯想,或是反之,將企業解決方案事業賣給近來業績疲軟、急需振作的甲骨文。但是 Peter Cohan 表示分家後的兩者都沒有什麼吸引力,HP Inc. 在市佔率上已經輸給聯想,HP Enterprise 只在最低毛利的伺服器上領先,其他領域都身陷競爭泥淖,不過要是讓他二選一,他還寧可選個人電腦與印表機部門的 HP Inc.。

而部分產業媒體則認為 HP 分家不夠徹底,意義不大,以 HP Inc. 為例,其中印表機事業帶來最多獲利,但在行動裝置、社群媒體、雲端儲存等各環節成熟之下,人們現在喜歡在螢幕上看照片與文件而不列印出來,印表機相關產業夕陽化趨勢明顯;而個人電腦雖然低毛利,又已經敗給聯想,但受惠於個人電腦市場回溫,HP 個人電腦營收卻正在成長,2 個不同狀態下的事業,卻還放在同一家公司中,可說分割不完全,無法帶來分家後針對不同狀態事業以最合適策略經營的好處。

因此, HP 分家實在並不值得慶賀,難以產生有意義的效果,分家後前景仍然灰暗,最後甚至可能落得兩家都分別賣給別人,任人宰割,也就是說淪落摩托羅拉的下場。

 

一連串的失利

HP 為何會走到如此田地,先前為麥當勞獻策的紐約長島大學經濟學教授,潘諾斯‧莫道寇塔斯(Panos Mourdoukoutas)教授,也提出關鍵看法。

潘諾斯表示,HP 在 2002 年的一項公開聲明說明了許多事,當時 HP 表示為了生產上的「彈性」以及為了「專注」在策略性的核心競爭力上,所以要擴大製造外包。這項策略釀成了 HP 與台灣代工廠日後的諸多恩怨情仇,也的確在短期內讓 HP 提高了營收獲利,但卻付出了長期代價,由於製造外包,導致供應鏈裂解、零碎化,HP 逐漸流失核心競爭力而不自知,最後的結果是任何人只要找一樣的代工廠,就能馬上跟上一樣的水準,設計上也得屈就於代工廠能力,結果是個人電腦幾無差異性可言,淪為只能削價競爭的低利紅海。

其次,是一連串的失敗購併,潘諾斯指出,HP 在 3 個領域都依賴購併,想靠錢快速解決問題,包括 2001 年購併 Compaq,希望以純然的規模壓倒對手,比拚誰採購成本低,而不是比誰更能創新;2010 年買下 Palm,希望能快速進軍智慧型手機;2011 年買下 Autonomy ,想要藉此與甲骨文和 IBM 一搏。

 

偏離了創新之道

雖然 3 起購併有的一時成功,有的徹底失敗,但最終都沒能解決問題。因為 HP 在這 3 起購併案中的根本態度,都是頭痛醫頭,只看眼前,而不是從根本檢討公司偏離了「惠普之道」,重建過去引以為傲的創新能力。

潘諾斯認為,這次 HP 分家,在他看來,也還是頭痛醫頭,看不出來分家後的兩個新公司,哪一家會回到過去創新的惠普。

詹姆斯‧柯林斯認為高瞻遠矚企業可以「虔誠地保持核心意識形態」、「穩如磐石,不會隨著時代的風潮變異」,但顯然並非如此,公司是人組成的,人亡政息,文化當然也會改變,就算企業過去曾經持續傳承某一個傳統,也可能在一代之中就完全離棄。

HP 曾是卓越的偉大公司,在產業史上有重要地位,創辦人的風範令人景仰,過去市佔第一時呼風喚雨的模樣也還讓台廠供應鏈記憶猶新,如今的處境讓人心生警惕,正如羅馬也會滅亡,過去的成功不能代表未來不會衰敗。

事實上,《基業長青》的研究方式或許從一開始就是沒有意義的,如果詹姆斯‧柯林斯回到白堊紀,觀察統計研究分析數十年,他大概會舉出 18 種恐龍能基業長青,但誰料得到有顆小行星砸中地球呢?

(首圖來源:Flickr/Vernon Chan BY CC 2.0)

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