【丰云】Zara 成功模式核心還是人:知識經濟時代的由下而上管理

作者 | 發布日期 2016 年 12 月 21 日 13:48 | 分類 人力資源 , 財經 follow us in feedly


颯拉(Zara)從西班牙的拉科魯尼亞出發,1988 年起開始國際擴張的腳步,近年來更是高速成長,不僅威脅了許多傳統服飾品牌,更被稱為是快速時尚的代表,雖然 Zara 本身不喜歡這個稱呼,Zara 成功的要素在於設計的速度遠比傳統流程快速,款式數量更是驚人,更能高速上架以配合這樣的優勢,雖然也因此不時傳出旗下設計有抄襲嫌疑,不過,亞洲許多照樣翻版的盜版成衣商,從來沒有一家能成為跨國品牌,Zara 顯然並非全球反商及陰謀論者所貶低為的「拷貝貓」,其商業模式必有特出之處。

Zara 的商業模式策略之中最容易看出的,是供應鏈管理方式與眾不同,如今全球大多數成衣業都以亞洲為主要代工基地,包括中國、越南、印度等,但是 Zara 的供應鏈卻廣布西班牙、葡萄牙、摩洛哥、土耳其等多國,其中前 3 國佔 6 成產能,就近供應歐洲市場,讓 Zara 以快打快策略更能發揮長處,因為當其他競爭對手的產品千里迢迢從亞洲運送過來,Zara 卻能在 2~4 周內就從設計到製造到上架,並且馬上視市場變化而快速反應。

其他競爭對手由於長途海運,因應的發展方式是同一設計大量生產、一口氣運送,不然若市場反應良好才要加碼運送已經來不及,這樣也造成相對應的風險,那就是萬一設計不如預期受歡迎,將導致大量庫存,不得不大打折扣出清的下場,Zara 由於具備生產地貼近市場的近距離優勢,能夠先小量試產,反應好快速追加,反應不好也仍然能很快受完,無需大打折扣或流落到暢貨中心,如此一來確保了 Zara 的利潤,也免除了堆積庫存的倉儲成本。

競爭對手品牌由於有需要大量銷出已經大量製造的產品的壓力,其因應的商業模式是大量砸錢、大量曝光,鋪天蓋地的行銷廣告,並且全面性的向通路鋪貨,確保消費者會買單,這點連同樣被歸類為快速時尚的 H&M 也不能免俗,大約有 4% 營收都砸在廣告預算上,Zara 沒有出清大量製造產品的壓力下,也得以採取不重視廣告的商業模式, Zara 的行銷主要集中於社群行銷。節省倉儲與行銷成本,讓 Zara 得以保持平價。

這部分,若是其他競爭對手願意在供應鏈上大搬風,也可做到,但是這還得搭配每年推出 1.2 萬款新設計服飾,並能件件吸引人的大量設計功力,這就不是可以輕易模仿的了,Zara 大量設計的結果,難免出現「撞衫」巧合,或是旗下難免偶有少數設計師疑似「參考過多」的情況,而遭到許多反對者與陰謀論者攻擊為抄襲,但是亞洲無數真正抄襲的「山寨」服飾廠,也並沒有每年抄襲 1.2 萬種設計的能力。

Zara 的驚人設計生產力,來自於 Zara 的整個組織結構與管理文化。過去企業主流的管理方式是「由上而下」,由層層主管往下發號施令,但隨著數位時代資訊爆炸,以及知識經濟時代的全新管理需求,管理知識工作者的需求與勞動工作者不同,知識工作者的工作就是思考,過去一條鞭的發號施令,只有主管在思考,形同浪費人才資源,如今新興的想法是「由下而上」,以全面發揚知識員工的生產力,Zara 就是其中的佼佼者。

與其他競爭對手不同,Zara 並沒有設計總監,350 人設計團隊甚至沒有明顯的層級之分,每個人都有獨立決定設計與行銷的權利,每個人在設計的過程中都能出意見,這種七嘴八舌式的討論看似沒有秩序,卻是徹底利用團隊每個人的大腦,讓團隊成為「多核心運算」,快速處理大量資訊的辦法,而 Zara 也蒐集了大量資訊給團隊參考。Zara 每兩周就出貨到通路更新貨架上的服飾產品,連同線上商店的銷售資料,以及顧客回應資料,立即反饋給設計團隊,了解哪些設計大賣、哪些滯銷,立即據此改變之後幾批的設計。

有如「多核心運算」

Zara 執行長帕布羅·伊斯拉(Pablo Isla)表示,在 Zara,不求設計上的神奇方程式,也沒有明星設計師,純粹是在整季中因應資料變化時時反應。商業經理人、分析師,都隨時與設計師討論銷售資料,某件設計大紅,設計團隊就以其為基本,創造出一系列不同材質、不同紋樣、不同價格的產品,以乘勝追擊擴大最大總營收,最後,Zara 會提供消費者時尚的服飾。

2004 年以來,Zara 業績成長 240%,H&M 則成長 180%,但 Gap 幾乎零成長,更不用說二度破產的美國服飾(American Apparel),而 2016 年上半年 Gap 營收下滑,H&M 獲利衰退,Zara 佔三分之二業績的母公司 Inditex 營收則成長了 11%。眾多競爭對手都想抄襲 Zara 成功模式,卻總是追趕不上,因為 Zara 的成功,奠基在設計團隊的管理方式、汲取資訊的方式、以及供應鏈模式和行銷模式都彼此搭配組合而成的特殊商業模式,光是抄襲其中一項沒有任何作用。

面對數位經濟時代,Zara 更謹慎因應,減緩實體店面拓店速度,集中心力在少數旗艦店,同時大力發展線上購物,這樣的策略讓市場分析師憂慮成長速度將減緩,但是 Zara 並不像其他許多企業經常屈於市場壓力就胡亂擴張,其謹慎因應的做法,讓它在線上購物趨勢橫掃許多通路與競爭對手時,仍能業績穩健不搖,這點在許多傳統通路遭到線上區是襲擊而搖搖欲墜的時代,更顯可貴。

Zara 執行長認為,成功最關鍵的要素,不是媒體所集中報導的供應鏈管理,也拒絕快速時尚的稱呼,認為這個稱呼無法反映 Zara 在每件服飾的設計上所下的功夫,成功並非來自某個勝利方程式,最重要的,仍是人的因素,設計才是一切。亦即,其實關鍵在於設計團隊的管理。

「由下而上」的管理哲學認為,第一線工作人員才能掌握最多資訊,在由下而上的管理方式中,上級是處於協助、協調下級的角色,有利於組織呈現最多的資訊;相對的,傳統一條鞭式領導下,下級往往會隱瞞資訊,「上有政策下有對策」,因為讓上級知道越多對自己越不利,於是層級一多,上級往往與實況發生嚴重脫節,而做出離譜的錯誤決策,上級為了避免這樣的狀況發生,又要施行種種措施刺探,而下級也必然加以反制,組織中所有人的精力都嚴重浪費在「上下交相賊」之上,而造成生產力低下。

「由下而上」的組織也有利於即時處理大量資訊,有如「多核心運算」,每個人都幫忙運算一部分,而不是把所有資料都集中到上級去思考與決策;相對的,在傳統組織中,資料全都集中到上級,會造成上級被過量資訊淹沒,導致決策當機,但若資料經篩選過才上報,又會發生訊息失真,或是下級可以藉機「報喜不報憂」等種種隱瞞。

Zara 的成功,可說顯示了「由下而上」思維的在知識經濟時代的生產力優勢。過去台灣經歷威權時代,社會習於家父長式的由上而下領導,正是如今進入知識經濟時代以後,導致生產力低落,使企業獲利低迷、員工低薪血汗的主因;許多政府政策與民間真正需求脫節,也一樣是因為在劇烈變遷的時代,早就不可能有任何人能在全方位領域都是專家,卻還妄想能由上而下領導,於是只會一再推出讓產業界傻眼的政策;台灣想翻轉當前「悶經濟」頹勢,其實要先翻轉的,是整個社會的思考方式,得先從「由上而下」轉為「由下而上」才行。

(首圖來源:Flickr/bargainmoose CC BY 2.0)

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