Sogo、新光怎麼打,週年慶 1% 低成長戰爭?

作者 | 發布日期 2018 年 11 月 03 日 0:00 | 分類 財經 follow us in feedly

百貨週年慶來臨!短短 3 個月內,光台北和新北加總,就有超過 25 家百貨將展開週年慶。但你能想像,產業對今年業績成長率的期待,竟是極保守的「頂多 1%」嗎?

以上半年業績來看,百貨業普遍成長 2% 到 4% 左右,原本尚屬樂觀,情勢卻在夏秋之際急轉直下。原因有 3:一是年金改革上路,促使原先堪稱「百貨大戶」的軍公教人員支出漸趨縮水;二是中美貿易戰,相關產業皆混沌未明;三則是 10 月台股大跌。

三波壞消息,讓新光三越、遠東 Sogo 紛紛預估,成長率多在 1% 左右。

一直以來,週年慶是百貨業年度重頭戲,業績占比達全年營收 25%。然而,「百貨公司坪數不變、消費者人口不變、週年慶卻必須年年成長,哪有這麼容易!」遠東 Sogo 營運總經理汪郭鼎松直言。

面對最艱困的時刻,兩大百貨業 Sogo 與新光三越各自祭出的手法截然不同,當 30 年的經驗 PK 最精準的數據時,誰,又會勝出?

Sogo 駐點競業賣場
花 4 小時觀察顧客眼神變化

「我們家的做法只有一個:市場力!」百貨從業超過 30 年,Sogo 營運本部資深副總經理兼忠孝店店長吳素吟說。

她口中的市場力,是指透過鋪天蓋地的情報蒐集。

以 7 月初即開始的 DM 選品為例,她會以上半年(計算至母親節檔期)各大業種的銷售狀況為底,推斷該業種買氣好壞,再細分到各品牌的個別商品,給予不同賣法。如去年運動鞋暴紅,今年初略顯停滯,就可改促銷運動服飾;去年口紅熱銷,今年就要強打粉底。

不僅如此,外在環境也會隨時影響品項與價格。吳素吟透露,今年她在送印前 10 分鐘大筆一揮,將 1 克拉鑽石戒指由 10 幾萬改為低於 10 萬,就是考量到珠寶與景氣衰退的結果。

到了 9 月底,各家週年慶陸續開跑,她的情報蒐集也進入下一階段──到同業處駐點。「我一層層樓看上去,再看下來,再看上去,一次至少待 4 到 5 小時!」她專看兩件事,一是整體買氣如何,二是消費者眼神落在哪些產品上,還會開直播讓員工們討論。例如她發現今年買氣較淡,晚上 7 點後人潮漸少,她就緊急追加了 16 場的 1 樓夜間活動。

最後,是自家週年慶開跑。每天下午的 1、3、5、7、9 點,換算約每 2 小時,管理處都會拿到一份銷售報告,一旦該時段數字不如預期,就立刻開始抽絲剝繭:從管理處、各樓面主管、各課課長到各品牌,層層回推原因,究竟是產品選錯、產品缺貨或銷售人員出了問題?「最晚隔天一早,答案和補救措施就要出來!」吳素吟說。

Sogo 將百貨從業 30 幾年來的市場觀察心法做到極致,因為,數據是已發生的結果,市場風向只能靠當下體會。

新光三越顧客分 20 類
用大數據猜出你想買什麼

新光三越卻持完全相反的邏輯。簡單來說,就是數據為王,「光研究如何讓 DM 的配送更精準,我們就花了 3 年!」新光三越販促部經理羅英慈說。

她舉例,過去週年慶 DM 配送可用「狂撒」來形容,動輒寄出數 10 萬份,回應率(接受到訊息後真正回來消費)卻僅一、二成。自 2014 年發展會員以來,他們著手將 188 萬會員依喜好分成約 20 群,主要仰賴兩項數據:

  1. 過往消費紀錄。例如是專買化妝品,或愛吃美食?又或會員自今年以來,開始密集消費嬰兒用品,即可假設對方剛組小家庭,也可嘗試同步促銷家用品。
  2. 平日 EDM 的點擊次序。如一份 EDM 上有分成化妝品、餐廳、 3C 等多個區塊,透過分析該封信的點擊狀況,也可判斷消費者感興趣的產品。如今,週年慶 DM 回應率平均已近五成。

新光三越今年推出的最大創舉,當屬自建金流的新光三越行動支付(skm pay)。例如百貨 11 點營業,但消費者僅需同時打開 App,就能在線上跟著一起搶購限量商品並付款,下班後再到店取貨──這項策略的「導流」目的明顯,旨在吸引熟悉科技、對週年慶已逐漸無感的年輕網購族群回鍋。

眾人各出奇招,但從通路到供應商,所有人的共識都是:「週年慶越來越難做了。」

戰法玩到極致
消費者沒折扣就不買成困境

一位不願具名的女包品牌執行長坦言,為衝刺業績,各大品牌週年慶預售時間,已經從 2 週拉長到 1 個月,等於犧牲前一個月的業績,全數灌注到週年慶來。換句話說,數字越高等同於更加侵蝕獲利,也會影響消費者觀感,變成沒有折扣,就沒有購買。

現在,業者的戰法,是把各自強項做到最極致。最終,哪種戰法能勝出,對所有人都具參考意義,而若都無法奏效,也對整個零售業是很好的警示。是時候,大家可以想一想,是否應該讓整個銷售節奏回歸常軌了,畢竟靠一次週年慶貢獻全年四分之一營收的台灣現象,也是世界唯一。當消費者被養成「只在折扣時出手」,毛利率只會逐步降低,終非長久之計。

(作者:蔡茹涵;本文由《商業周刊》授權轉載)