50 億曼都帝國女董座,用一枝珍奶冰棒翻新小美

作者 | 發布日期 2019 年 09 月 07 日 9:00 | 分類 公司治理 , 財經 , 食品科技 follow us in feedly


逾 70 年的冰淇淋老牌小美,近期被一枝黑糖珍奶冰棒救活,而救活它的靈魂人物,竟是美髮帝國的接班人。

今年 3 月,這枝冰棒開賣後,銷售空降全聯、萊爾富包裝冰品第一名。根據尼爾森調查,小美過去市占率大多徘徊第五上下,這枝冰棒不僅讓小美打敗哈根達斯,還衝到第二,僅次於杜老爺。

9 年前,小美本來瀕臨倒閉,每年虧損 3 千萬元,老闆得天天跑 3 點半,才能發出員工薪水。現在,小美已是年賺 4 千萬元的食品廠。

逆轉的關鍵是 2010 年,小美被購併,而購併方是台灣美髮龍頭:曼都。一個剪頭髮的,跑去賣冰淇淋,橫跨服務業與製造業兩種完全不同產業。操盤人,是今年 52 歲的曼都第二代董座賴淑芬。

《商周》專訪她這天,賴淑芬才剛在粉絲團開完直播,主持抽獎,「我口才比較好啊,偶爾幫一下員工,當大家的玩具也好!」我們跟著她進入曼都管理月會,一不留神,就聽到她開講,「說真的,如果要我再生一個,我是生得出來的,因為我更年期還沒到。」原來,上一段話是大家談到台灣少子化對市場帶來的影響。

這個美髮帝國的二女兒,身段很軟,說話很放得開,但她能夠接掌大位,絕非只靠親和力。

賴淑芬進入曼都逾 20 年,讓它成為台灣第一個以多品牌經營的美髮業者,旗下有 6 個美髮品牌,發動兩次購併後,店數從 66 間一舉成長至 460 間店。後來,她又購併小美、台塑食品,賣起冰淇淋與羊肉爐,把集團營收推升至 50 億。

接手研發脫節的小美
她送員工日本見習敲開腦袋

會接下小美,是 2010 年小美前董座呂明炎因經營不善,拜託曼都入股。賴淑芬評估美髮業未來會碰到瓶頸,為尋求成長動能,她前後花了 4 億元併下小美。

「美髮的跑去賣吃的,股東都不太贊成,去訪廠時,發現員工至少 60 歲起跳,股東又更怕了。」賴淑芬回想。

她說,自己一接手,第一個震撼是:大家連成本概念都沒有!「一枝紅豆粉粿售價 20 元,(出貨價)到消費者是 20 元,到通路是 10 元,我們成本是多少?搞不清楚,根本就是做白工……」

「他們平常研發就是看報紙,有段時間提拉米蘇很紅,他們就去做,但他們沒想過,提拉米蘇客群是 30~40 歲,這些人注重健康,怎麼可能去吃冰?」賴淑芬苦笑,她要這些老員工別研發,卻在背後被直接罵:「妳(做)美髮的不懂!」

她想把紅豆粉粿冰棒體積縮小三成,以控制成本與符合現代人少量多樣需求,也被習慣俗又大碗的老員工反對。

連外型要改,溝通都要耗時數月,賴淑芬心裡急,股東更急,時不時就問她:「你們曼都那麼厲害,趕快想辦法啊!」

頂著高學歷的賴淑芬,沒選擇裁員,或做任何組織改造,她的第一步竟是:跟老員工喝酒,聽他們訴苦。

在酒桌上,她開始理解,老員工本來都是台北人,工廠欠債才臨時搬到彰化,「他們沒得選擇,被欠薪怕拿不到錢,所以就跟到彰化去……」

因此,她知道這群人長期住在彰化芳苑的工廠,根本看不到外面的世界,「如果我換成他們,我也會變成這個樣子,因為沒有新的 input(投入)。」所以,她請小美總經理每週帶員工到台北、台中,去吃有名的甜點、喝下午茶,甚至每年固定到日本見習,去看超市流行哪些冰品,還教他們計算生產成本,穩住財務,敲開員工腦袋。

現在,老員工偶爾還是會抱怨、抵抗新品開發,如黑糖珍奶冰棒,大家嘴巴唱衰賣不好,卻開始願意嘗試,先做一個貨櫃試水溫,才讓小美研發出繼黃杯、紅豆粉粿後的第 3 款代表產品。小美的研發能量還在,之前只是一直用錯地方。

賴淑芬說,同理,才能看透事情背後的「因果」,訂出解決「人」的策略。在整個小美購併過程中,她寧願花時間「磨人」,卻一個人都沒砍。原來,她曾經歷一場慘痛教訓。

首次購併,分店鬧獨立
她學會想成事,先同理人心

2004 年,她第一次主導的貝詩髮藝購併案。當時,曼都品牌已插旗全台大部分商圈,賴淑芬發現,如果店舖在同個商圈連開兩家,生意不但不會變好,還會互相搶客。

剛好,擁有 13 間店舖的貝詩,因為老闆退休,將品牌釋出,賴淑芬隨即花 3 千萬元併下,發展多品牌策略。

當時,賴淑芬直接攤開報表看營運成本,她心想,13 間店竟然要養一個總管理處,不只要付租金,還要養 9 個高階幹部,實在不划算,於是她大刀一揮,把貝詩管理處併到曼都總部。

「這些高層本來是公司老大,但我是總經理啊,所以他們併到曼都的職稱,就變成特助、副總,當然不爽,結果就去擴散謠言……」她回憶,當時,貝詩還沒併進曼都,13 間就有 5 間店的店長直接鬧獨立。

「為了這 9 個人,我真的很歹命……」賴淑芬告白,這是她第一次想辭職,「最後我就一個一個員工去說服,去聽他們的擔憂,再跟大家保證不會改變貝詩的文化,才讓店舖穩下來,」她這才更體會,要成事,得先讓人心平。

「我年輕時不是這樣的人,就事論事,對或錯沒有黑白空間。」她說。

老店長賺錢全花掉
她用酒桌話題解釋為何改革

賴淑芬其實是被一路的接班考驗,磨出今日心性。

賴淑芬 27 歲進入曼都,面對的是沒有經過制度管理的連鎖品牌,「我們創辦人(賴孝義,也是她父親)是技術出身,連鎖到一定店數,財務沒辦法管理,甚至有老店長分不清經營權與所有權,賺來的錢拿來自己花掉,店生意很好,可是錢花光了,隔月竟發不出薪水。」

她進曼都的首要任務是:導入資訊系統,落實數據管理。然而,一個不會剪頭髮的二代,強推新制度只會引起反彈,加上曼都能快速展店,就是因為賴孝義推行員工入股制度,開放店舖三成股份,店員就是老闆,改革無法過度激烈。

「我哥哥曾因店長違反制度,存證信函就直接(寄)過去,這些人都是股東也是創辦人的學生,一氣之下跑去告狀。」賴淑芬知道,強推反而會讓父親不敢放手給她闖。

那時起,不會喝酒的她,過著白天工作 12 小時,10 點下班後又陪著老員工喝到半夜 2 點的日子,「我年輕時,會覺得這些人怎麼如此沒內涵?我常常很受不了,為什麼講的都是垃圾語言?」但她捺住性子,甚至還跑去學麻將、如何擋酒。

她說,自己得理解這群人,才能對症下藥,用他們的語言說話,「不然你跟他講數據,他會說以前做好好的,為什麼要改?」這些努力,讓她知道有些店長可以因為曼都買 7 棟房子,但一夕間,卻因管理不善而賠一屁股債。她拿這些案例借題發揮,在會議時說:「如果不好好做財務數據,就會變成這個樣子。」

數據管理對曼都影響很大,導入資訊系統之後,洗頭客、染髮客等數據開始產生,如果店舖營收不好,一拆解後發現:高單價燙染髮做太少,賴淑芬就能拿著數據追問,「是不是設計師自己根本也沒有染、沒有燙?造型不夠時尚,客人上門才只做低單價的洗頭?」

《商周》跟著賴淑芬開會,會議前一秒,她才大談更年期,大家還沒笑完,下一秒,她就秀出中國與台灣單店淨利率報表,對岸已經超越台灣。她反問底下幹部:「你知道為什麼嗎?因為中國才 10 年,台灣曼都 50 年了,你們比他們老,他們年輕衝勁高,那你們,最近又做了哪些改善?」

「她對員工雖然好,但很注重數據,這時要求就會很嚴格,」曼都整合策略處處長陳芝薰說。

在她眼中,同理與要求嚴格,並不衝突。「別人說我是二代,我都說我不是,因為二代是坐享其成,但很多事都是在我手上從無到有。」她說。

被員工視為「女超人」
她每年訪 300 多家門市 3 次

當然,她也得付出代價。

賴淑芬為了同理員工,全台 300 多家店舖仍堅持每年必須訪視 3 次,最高紀錄一天曾經跑 30 家店;1,000 個設計師她大多數都認識。在辦公室裡,還有員工送她一尊「淑芬神力女超人」公仔,因為她可以早上在台中巡店,下午就出現在台北。

「她花了 20 年才當上董事長,這些年她是實實在在的每間店都跑,才跑出來的。」連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡說。

她要反覆思索的事也很多。比如,曼都正開始數位轉型,很多管 8 間店以上的老主管不願做,她不直接批判,而是細想,其實有時候兒子跟她說的新東西,她也聽不懂,自己怎麼能就此否定對方?最後,她索性替這些主管聘請「助理部長」來協助新政策推動。

商周問,那妳的包容底限在哪裡?

她說,是誠實。「我如果要 Cut 人,作風還是很美式,今年為止我收了 7 間店,除了有業績不好的,也有賺錢的店,因為賺錢的店私下用非規格髮品,屢勸不聽我直接收掉。」

員工入股增至七成
擴張雖快,轉型又成她難題

把曼都營收推升至 50 億的她,這幾年開始遭遇成長趨緩的挑戰。原因在於,曼都的員工入股制度,在她任內一舉從三成增加至七成,好處是能激勵員工內部創業,快速擴張;壞處是,會削弱總部權力。今日,碰到美髮業飽和,產業急需轉型之際,要如何讓老員工再動起來,成為難題。

「我又再想,我自己去跟他們說(改革),感覺效果是越來越不好,所以我已經開始設計制度,讓那些想改變的年輕店長去衝撞老員工。」採訪終了,賴淑芬又開始琢磨著,怎樣做、怎麼說,才能再次打動人心。

(作者:陳承璋;本文由《商業周刊》授權轉載)