建外送車隊、開 5 坪小店,欣葉再走 60 年的反脆弱盤算

作者 | 發布日期 2020 年 08 月 08 日 10:00 | 分類 網路 , 財經 , 電子商務 Telegram share ! follow us in feedly


8 月初,台灣疫情再度升溫,餐飲業陰影籠罩。有家老牌餐廳卻不驚慌,它正積極備戰,不僅經營線上市場、更自建外送車隊,這場疫情,竟意外推動老字號的革命。

成立 43 年的欣葉,旗下有台菜、日本料理以及金爸爸等合資品牌,年營收逾 20 億元。今年疫情來襲,營收一度掉一半,目前日本料理和合資品牌的業績已回穩。

然而,營收占比高達 55% 的台菜餐廳,業績卻只回復到過去的七成水準,其中,台北市雙城街的台菜創始店衝擊最大,這家占地 300 坪的店王,過去每月營收 2 千萬元以上,現在因為觀光客和商務客頓失,業績剩不到一半。

這讓他們悲觀預言:業績衝擊恐怕長達 3 年,得學著與疫情共存!

全台最大台菜集團是怎麼思考和迎戰?《商周》來到位於內湖的總部一探究竟。

疫情逼大家一定要快
過往精雕慢磨方式已不管用

採訪這天,在這棟擁有中央廚房的大樓內,欣葉二代、執行董事兼總經理李鴻鈞(見首圖),特意先帶著《商周》到 8 樓參觀,穿過辦公空間的小門一開,竟是逾 10 坪大、上百萬元打造的中西式廚房。「我們董事長都在這裡做菜,有專人做筆記,因為她修修改改,研發一道菜要 1 個月!」他驕傲的分享 82 歲的母親、欣葉創辦人李秀英對於料理的堅持。

精雕慢磨,也是該公司長年以來的 DNA。在這裡,一名主廚的養成,過去得歷經至少 10 年,該公司有逾 3 成員工服務超過 10 年,台菜的平均年齡更達 40 歲。快速與創新,從來都不是欣葉的關鍵字。

「但疫情,逼得大家一定要快,我講這樣可能不太適合,但有時候:要見到棺材才會掉淚!」溫文儒雅的李鴻鈞,突然說了重話,因為這些年,他經歷品牌老化等衝擊,這波疫情,又加劇了挑戰。

虛擬廚房帶來巨變
具反脆弱能力比展店更重要

他解釋,欣葉的成功來自保留傳統風味,另一面卻也自我框限。「過去欣葉最大的限制,就是再怎麼做都一樣,2006 年推年輕品牌蔥花,台菜第一次做變化,結果廚師罵到不行,覺得不正宗、不像樣。」他說,近 5 年他聯手新加坡商、港商以合資方式代理品牌,就是為了衝撞台菜的僵化。

比如,相較於自家品牌欣葉小聚,是運用傳統酒樓規格設計店面,經營成本高,他們引進馬來西亞品牌金爸爸,就是想學習怎麼規劃工作站內容,增加營運效率。此外,引進娛樂型餐廳蟹舞,服務生每 45 分鐘跳舞,藉此摸索年輕客群的喜好。

但這些突破,仍追不上時代的巨變。「Cloud kitchen(虛擬廚房)很可怕,這會讓消費市場翻天覆地」。他說,近年外送平台帶動線上市場,無店面的虛擬廚房更加進化,背後還有設備商和籌資平台等服務,這不僅降低創業風險,也重新定義餐廳。「如果時代走到這樣,我們這種傳統餐廳,存在的價值是什麼?」

他體認到,大環境逼得欣葉得加速改變,「各種挑戰和黑天鵝只會越來越多,建立企業的反脆弱能力,比業績成長更重要、也更難。」他認為,過去餐飲業只要展店就能賺錢,但在未來,如何讓營運更彈性來面對危機,才是生存法則。

因此,他們得主動掌握消費者,這半年,欣葉轉往線上市場,不僅加入外送平台、推出線上會員等服務,甚至規劃 5 坪小店,研發電商產品,試著讓自己更靈活。

不過這場數位轉型,並不容易。首先,他們取得內部共識,凝聚員工向心力。

開對話會議解決歧見
因為轉型最難的是人心

每個月,欣葉各分店開設平台對話會議,包含廚師等所有員工都要參加,由與談師來解決情緒問題,甚至是調節員工間的紛爭,欣葉為此祭出公文明訂,該會議內容無關考績、也不准有人秋後算帳。疫情間,這被視為重要的溝通管道。

欣葉集團總經理特助孫世光回憶,3 月時疫情嚴峻,他眼看員工各個心慌,他參與會議並率先拋出疑問:「大家有沒有想過,公司撐不撐得起來?你會不會失業?如果來做外送便當可行嗎?」一下子,大家熱烈討論起便當話題,這讓許多內部人都備感驚訝。

原來在欣葉,便當的推動連年卡關,就連李鴻鈞大力推動也失敗,因為第一線門市人員反映,現場工作量大,便當的經濟效益又低。但疫情後,卻人人搶著研發,短短一個月研發超過 30 種的便當口味。

孫世光觀察,對欣葉來說,轉型最難的不是策略,而是人心。在平台對話會議,從一開始大家都不敢發言,到現在漸漸敢說真話,這不僅是員工的情緒宣洩出口,也是推動改革的基石。

接著下一步,他們拋棄舊有的心魔,快速嘗試新方法,邊做邊調整。

李鴻鈞說,欣葉的做事邏輯是,把決策的方方面面都規劃清楚,才會執行,因此,常常一個決策擱置好幾年。其實,他早在 20 多年前就要建立店內的線上會員系統,但遲遲未進行,「我把它想得太複雜了,錯過太多時間點」。

現在,他們半年內上架外送平台,建立 LINE@ 的線上會員,大膽嘗試新工具,這考驗的是應變能力。

在欣葉任職 30 年的台菜忠孝店協理林合晨談到,該店在 4 月底上線外送平台 Uber Eats,7 月的外送營收已達兩成。「搞得人仰馬翻!我們沒有方法,出餐速度又要快。」對此,他重新設計廚房動線,更在工作台貼上整整 4 張、逾 30 個包裝 SOP(標準作業流程),就怕出錯。

同時間,店內服務生則是找空檔向消費者推廣 LINE@ 會員,為了吸引客人,欣葉大手筆祭出加入就有 100 元的優惠折價券。不過在欣葉台菜,光是要請客人拿出手機加入,一個人至少得花 10 分鐘溝通。

「因為客人年紀大,六、七十歲都有,店內常常有一排輪椅。我們一步步教客人加入、怎麼用折價券。」林合晨觀察,對年長消費者來說,折價券很難形成誘因,未來要深耕會員,重點是回歸到服務,提供客製化功能,拉近顧客關係。

客戶需求優於數位工具
服務員外送著重的仍是待客

滿足顧客需求,這正是在快速嘗試的過程中,李鴻鈞不斷提醒自己的事,他說:「科技時代要很多數位工具,但還是要回到核心:消費者需要什麼?我們如何創造新價值?」

疫情期間,他們就觀察,不少顧客不敢出門,會選擇外帶一個刈包、一碗麵,甚至希望服務生能親送餐點。

對此他們在 4 月份業績下滑間,仍破天荒購買 10 台的 Gogoro 車輛,進駐台菜餐廳做外送。相較於與外送平台的合作,他們定位這 10 台車是:平時做服務、疫情做業務。

不少餐飲業者評論,這車隊的效益不大,還得考量車子保養、外送員保險等費用,有可能是場虧本生意。但李鴻鈞認為,他看中的是服務的價值,對此欣葉聘請資深服務生擔任外送員,他們不僅外送餐點,還能幫顧客做配菜服務,宛如是餐飲管家。

面對欣葉的改變,同樣正在改造傳統餐廳的鬍鬚張董事長張永昌肯定其創舉,但他也提醒,轉變需要發酵時間,這考驗的是領導者怎麼重新評估策略的成效,又如何在等待過程,給予員工信心。「我常跟 Res(李鴻鈞的英文名)說,轉型就像是滷一鍋東坡肉,要耐心給足夠的烹煮時間,火候到了,味自美,大火猛燒就是燒焦、不入味,急不得!」

這是欣葉正在學習的功課。回顧這半年,李鴻鈞認為,這是欣葉難得的契機點,「我們期待做百年品牌,現在才 40 多年,還有 60 多年耶,我們要很清楚知道自己要往哪裡走。」現在的他,期待帶領欣葉翻出全新一頁。

(作者:李雅筑;本文由《商業周刊》授權轉載)

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