「這麼一家厲害的公司，卻很少有人真正了解它的偉大之處。請一定要用報導好好傳達。」採訪尚未開始，大阪大學經營學系教授延岡健太郎，便如此向《商周》耳提面命。
這位日本經營學權威口中的「偉大企業」，指的是日本工廠自動化設備大廠基恩斯（Keyence）。雖然目前市值名列日本第五大，創辦人瀧崎武光更一度在2021年登上日本首富寶座，卻神祕到許多日本人也不認識。
上從社長，下到基層員工，基恩斯幾乎婉拒任何採訪，更顯得延岡的新書：《基恩斯的高附加價值經營》格外難能可貴。這也是他鑽研基恩斯約15年來，獲官方認證的珍貴成果。
今年4月底，基恩斯公布2022年度財報，員工平均薪資仍以近2,300萬日圓（約新台幣493萬元）蟬聯日本第一。除了營收逾9,200億日圓再創新高，營業利益率更達54%，根本讓只有5%的電機同業恩益禧（NEC）、三菱電機望塵莫及。
既然內部資料難以取得，為什麼還以基恩斯為研究主題？「那當然因為它是日本第一！」延岡笑道。
即使2000年以後，年營收超過1千億日圓，營益率仍始終保持40%以上，就連遭逢金融海嘯、疫情衝擊也不例外。
解決連顧客都沒發現的問題
新產品達七成都是首創
「如果說蘋果（Apple）是全球B2C企業的創新領袖，基恩斯就是B2B企業的創新領袖。」延岡認為，所謂創新並不是單指發明虛擬實境（VR）、人工智慧（AI）等新技術；真正創新，是能為自己、顧客、社會創造更高價值。
身為企業，基恩斯唯一目標就是「附加價值最大化」；更直白說，企業越創新，創造的附加價值越大，毛利率就越高；基恩斯更為毛利率設下八成的不成文目標。
實際上，基恩斯也做到了。以2022年度財報看，毛利率高達82％，相較NEC 29%、三菱電機28%，幾乎要多近2倍。
毛利率三成與八成的差異，意味同樣10萬日圓成本製造商品，顧客只願花14萬日圓向對手購買，卻願意出50萬日圓向基恩斯購買。
為什麼基恩斯價格比對手貴2.5倍，企業顧客還願意買單？
原因在於，它的產品能發揮比定價50萬日圓更高的價值。例如買了它，就能節省100萬日圓成本──算起來不但不貴，以性價比來說，還很划算！
例如基恩斯招牌產品「夾鉗式流量感測器」，一般流量感測器檢測管線液體流量，需先切斷管線才能安裝。但基恩斯產品運用超音波，只需夾在管線外側，也不會接觸液體，既不容易受損，也不需定期清理或更換。
又如「影像尺寸測量儀」，一般產品就連受訓兩年以上員工，都要花幾小時測量目標物尺寸。但基恩斯產品即使新進員工，也只須按按鈕幾秒內就完成。商品型錄就能看到某位中型煉鋼廠社長的感想：
看了展示之後，當場就決定買了！
大部分企業都能掌握顧客「顯性需求」，如供應並最佳化現有感測器、測量儀功能，仍停在「功能性價值」，不僅對手容易模仿，顧客也只會選擇同功能價格最低的產品。
但基恩斯做的，是對應顧客「隱性需求」，針對已有問題，提供前所未有的創新解方。這也讓它自豪，新產品約七成都是「全球首創」、「業界首創」。
甚至，基恩斯的終極目標，是找出顧客都沒發現的問題，並加以解決，超越顧客顯性隱性需求，發揮更深層的「意義性價值」。
最經典的案例，是2007年推出的「螢光顯微鏡」，常用於生物或醫學領域細胞觀察。機器需在暗房使用，研究人員也習以為常，一天關在暗房幾小時也不奇怪。
但基恩斯商品卻用機箱將顯微鏡包住，再外接螢幕，光亮地方就能操作，完全超越顧客期待。研究人員再也不用窩在暗房裡，不但提升效率，還能跟其他同事學生一起觀察討論。
「許多日本企業總會吹噓，要用AI、VR改變世界，或導入生物認證等新技術，但充其量只能說是創新手段罷了。」延岡解釋，「更重要的是去思考，是否需要這些技術，才能提高顧客獲利？不然新技術不過是自我滿足而已。」
的確，也有不少代表性日本B2B企業，以提高顧客生產力為目標，同時達到不錯的業績成果。但延岡認為，基恩斯更徹底，明確以提高顧客獲利為己任，「基恩斯最大的優勢，就是確實實現了目標」。
實現「大量客製化」
全球客戶逾30萬家磨能耐
若只能夠提供「功能性價值」，無法長期獲得顧客青睞。但要提供「意義性價值」，只有了解現場，徹底掌握顧客的需求，才能建立起麥肯錫（McKinsey）般的諮詢顧問能力，為顧客貢獻削減100萬日圓成本的價值。
相對於大型B2B企業只有少數一、兩個主要客戶，像是鴻海只為蘋果手機代工，NEC主要服務日本第一大電信商NTT DoCoMo，基恩斯的企業客戶，全球超過30萬家。這讓它得以透過大量客戶自我磨練，更實現看似矛盾的「大量客製化」（Mass customization）。
大量製造是開發量產泛用品，能適用多數企業的需求；客製化一般是為了少數顧客量身訂做。大量客製化，必須先了解大多數企業，才能掌握各家企業層出不窮的各種需求。
比起顧客只了解自己，基恩斯拜訪過幾十、幾百家同業，看遍各種問題與解方，擁有更豐富的知識、掌握更多細節，因此建立起諮詢顧問的能力，同時提供產品與解決方案，兩者相輔相成的「綜合性價值」。它不僅能夠針對各別顧客進行專用設計，又能將相同設計賣給其他許多顧客，以大量生產來降低成本。
「為什麼即使遇上金融海嘯，基恩斯也能維持四成的營益率？」延岡點出關鍵，「比起對手只是大力推銷自家產品，越是不景氣的時候，只有基恩斯能夠建議顧客如何降低成本，度過眼前的難關。」
但最困難的在於，要提供綜合性價值，並非只是掌握顧客需求而已。雖然科學方法能夠帶給顧客超越想像的創新；但只有藝術思考，才能傳遞商品的概念或哲學的革新。
對手想仿效？須大量投資
反觀基恩斯創立後就貫徹
「諾貝爾獎得主，並不是以使用者需求來決定研究主題；畢卡索也不是想著別人的需求來作畫。」延岡認為，只有具備比企業客戶更高超的問題解決能力，才能實現全盤的藝術思考，提出新穎又能打破常識的解方。
既然拆解了基恩斯的手法，為何卻很少看到對手仿效？他指出，「的確也有對手增加人力，在顧客端奔走蒐集資訊。但如此的大筆投資，卻很難快速反映在營收獲利上，最後落得無疾而終。」而基恩斯卻是從1974年創立開始，就環繞著附加價值最大化的目標，一路蛻變成長。
「即使無法做到整體的改革，至少能在能力所及，創造成功的案例。」延岡希望看到更多日本企業，能向「日本第一」取經，以小處的改變帶動巨大的革新，也不負他鑽研基恩斯多年來的初衷。
（作者：吳和懋；本文由《商業周刊》授權轉載；首圖來源：W236, CC BY 3.0, via Wikimedia Commons）
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