燦坤開餐廳，虧 4 億的失敗學

2013 年，3C 通路龍頭燦坤實業宣示跨足餐飲，3 年內迅速成立 6 個自創品牌，並立下 10 年內創 20 個餐飲品牌的宏願。今年 4 月，6 品牌齊吹熄燈號，燦坤發出聲明稿承認「失敗」，並表示在轉型中「不斷反省及學習」。這堂課，燦坤學到什麼？

「餐飲投資虧 4 億多！」採訪一開始，燦坤實業董事長閻俊傑談起外界矚目的投資，大方承認失敗。

近年電商崛起，民眾消費習慣自實體店舖轉至網路，直接威脅到 3C 通路龍頭燦坤。於是，它開始思考轉型。為帶動人流走進賣場，燦坤決定整合旗下事業，一開始，把動輒百坪店面分割給燦星旅遊，2011 年起，決定開發餐飲事業。

「我們想，什麼東西是網路沒辦法取代的，吃東西你總是要出門吧，這樣子可能會讓來客增加，顧客來店的時候，『順便』看看燦坤 3C 有沒有新的產品，」閻俊傑說。

整合錯：3C、餐飲選址不同

但就是這個「順便」的初衷，讓這項億元投資嘗到了敗果。

看到成績單，燦坤才知道，自己錯了。原本期待的人流只帶進通路，例如燦坤內湖文德店，結合金鑛咖啡營運，半年內人流增加 3 成，業績搶進全台前 10 名；緊依在旁的金鑛咖啡，成績卻全台吊車尾。2013 年到 2015 年，燦坤 2 年內營收掉 10%、EPS 掉 1.32 元，而 2015 年，餐飲佔燦坤全年營收僅 0.56%，期待與現實的差距甚大，餐飲反而成了包袱。

閻俊傑說，3C 產品品項多元、單價較高，消費者多半願意花時間挑選，因此售價便宜、停車便利，就會有人上門。但餐飲業重人流，最好開在三角窗、商圈街邊，像金鑛這類外帶飲料店，甚至要挨著馬路開，讓民眾一步之遙就能埋單。連店面內縮 2、3 公尺、隔個玻璃門，對業績都有影響。