穿過隧道，車子沿著山路開進瑞芳工業區，已下起雨。這個人口連續 20 年負成長，2018 年跌破 4 萬人的多雨山城，卻藏著全球產量最大的圓編針織機廠佰龍。
「不不，只能說是『全球前 3 大廠』。」大概因為做機械，王堅倉（見首圖前）很講求精準，他糾正我：「量是浮動的，重點是品牌。佰龍（Pailung）跟德國的 Mayer&Cie、日本 Fukuhara 並列世界前 3，價格卻能便宜 2 成至 3 成，這才值得驕傲。」
他是佰龍機械的董事長。佰龍供應紡織廠用的針織機，累積達 20 萬種，從 100 公斤起跳、最重可達 4 公噸的龐然大物都有。
但公司卻沒有機械展示間，取而代之的是 250 坪大的 OIL（Open Innovation Lab，開放式布料創新實驗室），放著針織鞋、運動服、毛巾等各種布料產品，後面還有堆滿 6,000 種布料的倉庫，布樣種類比紡織廠更驚人。
他的選擇：根留台灣
Uniqlo、Nike 產品，靠它做出來的
「我的客戶是紡織廠，他懂布，但不一定懂機械，你拿零件跟他談，還不如拿塊布。」他說。從優衣庫的刷毛衣到 Nike 的紡織鞋、從晶圓廠的擦拭布到燒燙傷病患用的壓縮衣，都可以從佰龍供應的針織機中織造出來。
20 年前，紡織機械同業爭先恐後到中國建廠，佰龍卻決定留在台灣，在瑞芳這個小山城裡，默默壯大。
「我常想，若是時光倒流，我還會決定留下來嗎？」他用指節敲著桌面：「根留台灣，要付出很大的代價！你沒有中國那個大市場，就必須拚了命升級，去追德國、日本這些比你先進的國家。假如當年我去了中國，全球 3 大品牌就輪不到我了。」
根留台灣的背後，是一段從未停止追趕的旅程。而每一次逆風，都是他蹲低扎根的時機。
第一次逆風，是他初入公司的時候。他自嘲：「我是負二代啊！」他的父親王炳賜跟舅舅陳博貞 1977 年成立佰龍，1985 年王堅倉服完兵役正準備出國留學，那年卻爆發了十信案，銀行雨天收傘，佰龍被抽銀根，成為拒絕往來戶：「這種時候，我還能出國嗎？」
銀行抽銀根，他變「負」二代……
內銷拚價格戰，逼出一卡皮箱精神
「會計小姐一攤開帳本，我整個傻住了：負債 1 億 2,000 萬元，那年公司營收才 6,000 萬元耶。」家中獨子，彷彿一夕長大。一個原本連信用狀都不懂的小伙子，跑到台北市民生東路挨家挨戶向銀行請求支援；到法院繳交罰金，硬著頭皮請承辦人員讓他「分期付款」；下游廠商不付款，他就去工廠守上 3 天，軟硬兼施討錢。
台灣廠商習慣將票期拉得極長，動輒 6 個月至 1 年。「內銷要拚價格、要拖付款，我也是被逼的，不得不走國際市場。」急需現金的他只好提起 007 行李箱跑遍全球，一步步建立代理商網絡。
「德國的 Mayer&Cie 是百年大廠，日本 Fukuhara 當時也有 5、60 年歷史，佰龍不過是小毛頭，憑什麼跟人家拚？那就是，好，我願意客製化。」至今佰龍發展出超過 20 萬種機型，就是客製化的成果。
因為站在第一線，他常思考如何滿足客戶需求。當時市面上只有織出 4 種顏色的機型，某次他聽到紡織廠客戶希望能有織出 6 種顏色的機型，立刻回來找研發團隊埋頭研發。
研發團隊日夜無休了 1 年，才研發出全球第一台 6 色自動變色機。
這台機器讓佰龍一炮而紅，王堅倉立刻申請專利保護，專利阻絕了對手，那是佰龍的第一個黃金期，為了搶機器，客戶還拿現金來排隊。當時員工每週加班 4 天、年薪最高達 20 個月。
「1995 前後那幾年賺很多，如果把這些盈餘分掉，我們可以過得很好。」他說：「但是我們決定要留著讓佰龍變成世界第一。」那幾年佰龍南港、汐止的廠區不敷使用，他們買下瑞芳廠地，扎根台灣。
卻沒想到第二次逆風，來得既快且急。1997 年東南亞金融風暴，訂單急凍，他也發現客戶的需求越來越少量多樣，需要重整生產流程。佰龍當時股本不過 4 億元，他卻砸下 2 億元導入資訊系統，還建構一個和客戶協同設計的網際網路資料庫。
亞洲金融風暴，營收慘 6 年……
訂單急凍，仍砸錢變解決方案提供者
或許他的腳步太快，對內對外都是煎熬。公司裡，員工適應陣痛期，每個流程都卡住，曾經足足 19 天出不了貨；公司外，營收停滯 6 年，銀行質疑他投資過度，再度抽銀根。2001 年佰龍營收跌破 10 億元，虧掉超過一半的資本額。
但這從未讓他停下研發的腳步。國外紡織廠客戶來下單，卻說不清楚機械設計，他直接跟客戶討布料，卻沒想到客戶說：「你們是做機械的黑手，不懂布啦！」他一個不服氣：「我就做給你看！」
這時佰龍研發多時的資訊系統派上用場。織造資訊系統裡數以萬計的布料織造數據變成靠山，一旦客戶有新想法，佰龍可以立刻把想法解構成針數、布種等參數組合，模擬出新布種；客戶滿意下單，佰龍可以同步準備物料。整套流程，讓原本兩個半月的產程，縮減到 4 個禮拜。
它，從一個做客製化機械的黑手，轉成一個布料解決方案提供者。例如，申洲國際是中國最大的一條龍針織服裝代工廠，Uniqlo、Nike、阿迪達斯（Adidas）都是其客戶，2005 年申洲提供給 Uniqlo 的刷毛衣賣了 2,500 萬件，隔年主席馬建榮找上王堅倉。由於針織布會縮水，一般雙面針織布縮水率約 5%，刷毛布卻在 8% 以上，馬建榮希望能降低縮水率，問他該怎麼辦。
王堅倉提出的方案是，以 2 根紗線密密包裹住 1 根聚酯纖維，聚酯纖維像是骨架，不露出就不需染色。「這非常難，還好我們有織造數據，也有機械專利。」他花了半年把機器完成，申洲國際目前 3,000 台機器中，1,800 台都是佰龍產品。
「我開發布，這些布替客戶創造無可取代的價值，訂單自然會上門。」王堅倉要求佰龍布料創新實驗室每年研發 200 種布料：「這 200 種裡有 20 種，是這個星球上還沒看過的布料，好像是不可能的任務嗎？」他笑笑：「你要活下去，就是要把不可能變成可能。」
一手握有數百項專利，一手握有整合客戶需求平台，佰龍 2004 年起連續 4 年，每年營收成長都 3 成 5 以上。
第三次逆風，是 2008 年金融風暴，當年佰龍的營收跌掉 3 成。隔年，他同樣做了令人跌破眼鏡的事：購併美國百年歷史的 Vanguard Supreme針織機製造廠。
他第一次提出購併時是 2005 年，當時景氣正好，Vanguard 提出高價破局；但是 2008 年金融風暴一來，市場信心低迷，他再次提出購併，這次價格不到第一次開出的七分之一。
金融海嘯，逆勢併美國百年大廠
「研發不能停！」他淡定看當前低迷
「市場有沒有理性？有。可是大波動裡是看人性。」他說：「危機的時候大家都怕，要做好生意，對人性的了解必須比對經濟更透徹。」
對美國廠，他保留對百年老廠的尊重，把 Pailung 的名字放在 Vanguard 之後。藉由購併，佰龍的全球市占率一舉提升到 12%，拿下全球第 1；同時也藉此取得技術，佰龍經理白鐵雄說，超高轉速機械的轉速提升了 3 成。
從 2010 年起營收年年成長，2016 年佰龍出貨近 2,000 台針織機，但 2018 年卻只有 1,000 台，一方面是美中貿易戰因素，另方面和新興國家政局動盪有關。
「景氣衰退時，先砍設備再裁員；但當景氣復甦時，會先聘人，最後才買機器。機械設備業是領先景氣衰退，卻落後景氣復甦的。」機械老兵很淡然，晴朗無雲的好時機，他衝鋒陷陣；傾盆大雨的壞時機，他蹲低投資。
「景氣周而復始，但是研發不能停。」至今佰龍的研發費用仍占營收超過 6%，研發人員占員工四分之一以上，因為他知道，佰龍能存活至今，全靠差異化。
「未來的紡織機械發展有 2 個方向：第一是織程縮短，第二是遠端監控。」機械公會總顧問王正青觀察，未來隨著流行更迭加速，先進國家在地製造將蔚為趨勢，智慧生產成為大勢所趨。
今年 6 月，西班牙巴賽隆納正舉辦4年一度的紡織成衣機械展，佰龍也正式發表新線上即時監控系統。它的客戶遠東越南廠負責人打開手機 App，立刻可以看到越南廠裡的 230 台佰龍紡織機的狀況：這台正常、那台斷紗已通知現場人員……負責人非常興奮的對王堅倉說：「我們就是需要這個！」
「之前全區更新需要兩分鐘，現在只要 15 秒，半個地球外也可以即時掌握廠區每台機器。」王堅倉很得意：「現在說這是工業 4.0、智慧生產，可是我們十幾年前就開始在做了。」
佰龍年底也將有新產品「紡編機」在客戶端做量產測試，這款機器的原料棉不用紡成紗線，直接進入針織流程，省下了紡紗流程，也等於節省紡紗廠的廠地、設備、人力，他算過，至少替紡織廠客戶降低四分之一的成本。
多雨山城裡的紡織機冠軍，早練就了一身不畏濕寒的本事。「這一路以來，不知道手臂都打斷多少次了，」他嘿嘿笑：「台語說『拍斷手骨顛倒勇』在醫學上是有根據的，只要癒合得好，通常骨折處會比原來的骨頭更強壯。」雖然再次遭遇逆風，但他的臉上卻不見一絲慌張。
因為對他而言，逆風一向是最好的扎根時機。
（作者：鄭郁萌；本文由《商業周刊》授權轉載）
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