逾 97% 上市櫃公司能見度不足，讓隱形冠軍被世界看見的機會在哪裡？

中小企業曾經是台灣的驕傲，台灣經濟奇蹟的最大功臣，但如今國際大企業憑藉著資本市場力量，在全球搶市占、爭奪話語權；相形之下，台灣產業仍有超過 97% 為中小規模，加權股價指數權重集中在台積電等前 17 大企業上，剩下 800 多家上市公司在指數中的權重都不到 1%，占比也超過 97%，可見台灣中小企業過多，不管是營運效率還是國際能見度都不足，未來勢必要經歷一波重整。

業界人人心知肚明，台灣從製造業到服務業，都需要購併，因為企業購併能增加產品組合、擴大國際營業規模與市場能見度，進而進入高規格市場，引進大型法人資金，持續把企業做大。「但台灣人太喜歡當老闆了，除非買方有足以服人的威望，否則誰都不想賣。」一位購併律師觀察。

企業頻購併鞏固市場地位

性格堅毅、資本雄厚又極懂財務操作的企業主，當然可以像國巨集團董事長陳泰銘一樣，幾乎一年併一家，去年君耀-KY，今年則是基美（Keymet）；而旗下泛國巨企業更是股價到一定水準就發動購併，策動奇力新併美磊，帛漢、智寶併入凱美，在在鞏固國巨在全球被動元件的市場地位。只是，這種模式槓桿操作難度高，且多起非合意購併下來，引發的爭議也不小。

佳世達集團董事長陳其宏（見首圖）則以產業控股的模式，走出了另一條路。「我的模式就是大聯盟大艦隊，可以減少品牌、製造不同思維人的摩擦力。」陳其宏觀察台灣太多中小企業，「但如果企業要邁向百年永續，資源和規模很重要，我們必須正視這個事實」。

陳其宏舉例，一家 200 人以下的中小企業，養 50、60 個研發人員，人事成本就要 1 億元，一年開發 1、2 個專案，就已經很緊了。然而，佳世達資本額近台幣 2,000 億元，聘了 2 萬名高學歷的科技人才，養了 2,000 名研發工程師，過去只為集團服務，如今陳其宏將策略大轉向，把人才、資源平台對外開放，歡迎中小企業取用。

「你要研發我給你研發，你要製程我給你製程，你盡量開規格，我們合理收費，人不用你養，在不違反上市櫃公司法遵、關係人交易、使用者付費前提下，都歡迎加入這個大聯盟。」陳其宏強調。

共享平台帶動產業鏈轉型

又或是小公司常有資金借貸需求，向銀行借錢利率高，還要拿身家性命畫押，但大型企業的無形競爭力之一就是議價能力，向銀行借款可拿到很低的利率，一旦開放出去，發展成供應鏈金融，雙方都能獲益。

陳其宏說：「加入聯盟後，公司營運若有改善，更願意讓佳世達進去幫忙，就可以賣一些股票給我們，主導權仍在企業主手上，佳世達幫你打工；再下一階段，就可以更緊密地形成聯合艦隊，也就是產業控股公司模式。」

「我們談的不只是明基佳世達一家企業的轉型，而是希望利用這個平台，把全台灣的隱形冠軍都吸引進來，真正帶動整個台灣產業價值鏈轉型。」陳其宏同時依據資通訊應用場景分成智慧工廠、智慧商店、智慧能源、智慧醫院等 6、7 個領域，談合作和購併時，就不會重複，成員彼此也就不需比較競爭。

從 2014 年至今，在佳世達大聯盟中已有 40 幾個成員。今年聯合艦隊再新增其陽、聚碩、勝品、羅昇，新事業持續增長，11 月營收創同期新高紀錄，股價也衝上近期高點。

▲ 日月光、矽品合併後成立的日月光投控，董事長張虔生（左二）和營運長吳田玉（右二）把台灣晶圓封測實力極大化。

產業控股 3 模式日益成熟

「醫材應該最有機會往產業控股模式走」，陳其宏期待，2022 年醫療與解決方案要占整體集團營收 5 成，以佳世達去年全年營收 1,559 億元來看，醫療與解決方案屆時營收將上看逾 770 億元。

台灣購併與私募股權協會榮譽理事長黃日燦，曾專文分析台灣「營運控股」、「投資控股」與「產業控股」的發展模式與性質。他指出，過去企業發跡，往往是靠某一產品起家，其後拓展業務，或轉投資子公司，久而久之便形成一個跨越多項產業領域的集團，而最早的旗艦公司便發揮了母雞帶小雞的控股公司角色，兼具「經營事業」和「投資控股」雙重角色，學理上應稱為「營運控股公司」，而持有子公司的股份若未逾 20%，也不需下市。

純投資控股公司，一開始多屬股東個人為了節稅而設的私人投資公司，非金融產業的「投資控股公司」很少能掛牌上市，主要與台灣證券主管機關認為「投資控股公司」本身沒有經營實業，組織疊床架屋，有買空賣空之嫌，因此一直不希望「投資控股公司」上市櫃。

這個潛規則，直到金融控股公司興起，2000 年台灣企業紛紛外移生產基地，政府擔心台灣經濟有日益空洞化的危險，喊出「根留台灣」的口號，才開始有較多上市企業為響應政府政策轉型控股模式，和桐就是首家。

2005 年，國內第一大 IC 通路商世平與第三大 IC 通路商品佳，以換股模式成立大聯大控股，並持續合併多家 IC 通路商擴大公司規模，目前大聯大已經躍升為全球第一的 IC 通路商，也成為台灣最成功的產業控股公司，外資法人持股超過 3 成 5。

大聯大制霸台灣成功案例

除了大聯大和佳世達之外，近兩年幾起購併案也與成立產控相關，包括日月光投控、永崴投控和聯合再生能源。

全球品牌管理協會理事長陳春山指出，單純的合併最後只能留一個人當董事長，彼此摩擦力就很大，產業控股雖然會讓消滅公司下市，但能維持各自的經營團隊和差異化，更能長久經營。Google 於 2015 年就重整成控股架構，讓 Alphabet 成為上層公司，底下廣納 Google 等 13 個品牌業務，自負盈虧，若失敗又不至於牽連其他業務發展，要發動國際購併也會更有彈性。