他的公司比大立光更會賺,最神祕科技老董現身

作者 | 發布日期 2020 年 06 月 15 日 8:15 | 分類 公司治理 , 雲端 Telegram share ! follow us in feedly


這是一個靠著破格想像與謹慎手段,打造全球隱形冠軍的故事。

群暉科技,你或許沒聽過這名字,但自有品牌 Synology,卻是揚名國際的隱形冠軍,是全球前三大家用網路儲存器(NAS)品牌。

銷售稱霸歐美,不僅高踞美國亞馬遜 NAS 品類銷售第一,在歐美各國市占率更從四成起跳。

獲利與華碩平起平坐。2 年前,營收僅 120 億元、是華碩 3%,淨利卻突破 40 億元,與後者齊高。甚至早在 2013 年,EPS 就達 162 元,是大立光同年 EPS 逾 2 倍。

這背後擘畫奇蹟的人物,就是群暉董事長暨執行長翁英暉。

行事破格卻自稱保守
過去 10 年採 CEO 輪值制

低調,是他的代名詞,他鮮少應酬、下班後深居簡出。4 年前,翁英暉資助台大電機系團隊超過 100 萬美元,唯一條件是:「不能把我的名字說出去」,這位堪稱「台灣科技界最神祕的董事長」,甚至創業 20 年從不跟媒體打交道,直到去年因回任執行長、帶領公司轉型,才願意曝光。

他的願景富野心且大膽。1990 年代末,「電子五哥」仍是當紅炸子雞的年代,他和創業夥伴廖群就立志打造一間有自主生態系的軟體公司,比騰訊、阿里巴巴等亞洲科技巨頭都早。

但,談到創業之路,他在 90 分鐘專訪中,卻反覆說了 9 次「保守」,與他超前部署的創業想像呈現極大反差。

他的保守,體現在群暉成立多年,他堅持不讓創投入股、不上市,因不希望公司發展被外人或資本市場干擾。

甚至,從 2019 年回推 10 年,翁英暉在內部採「輪值 CEO 制度」,前後由 4~5 名資深員工輪流出任執行長。這看似高風險、大膽的制度,出發點也源於分散風險。

他的想法是,輪值,除了能培養人才,也能降低未來真要完全交棒時「所託非人」的機率。翁英暉說,這做法,讓群暉同時擁有許多歷練過 CEO 的人才,「這非常好,我們每一個位子都會想,第二個人(指備案)是誰?」

「要做微軟這種生意」
切入儲存市場,還自建系統

不過,大膽想像、保守行事,正是翁英暉引領群暉成為隱形冠軍的關鍵。他的大膽,來自站在巨人肩膀上的視野。

創業前,翁英暉曾在台灣微軟工作 10 年,位居資深副總。一路看著微軟憑著 Windows 95,打造出一套純靠軟體授權的商業模式,稱霸全球個人電腦市場,同時,他也看遍台灣電子代工廠的艱困與弱勢,「看到(微軟)這商業模式,覺得真的非常有吸引力,我如果要做、就要做這種生 意!」他更透露,當年印象最深刻的,是多次親耳聽到微軟創辦人比爾蓋茲說:「我們是軟體公司,我們可以做所有事情。」(We’re a software company, we can do everything.)而立下鴻鵠之志。

他的謹慎,則來自 2 次創業後,都因太「放膽想像」,遭滑鐵盧後修正。

1988 年,廣達成立同一年,他就與朋友合夥創業,開發筆電,結果產品沒通過安規,還遇上資金問題,因此鳴金收兵。

2000 年,他看準網路普及後,數位資料量勢必暴增,決定切入微軟、蘋果還不重視的儲存伺服器,創立群暉。初期,便鎖定只做軟體,目標是打造一套有自有作業系統、應用程式的軟體生態系。

這願景即便在今天,也會讓人有「小孩玩大車」之感。只要看軟體霸主 Google 的個人電腦系統 Chrome OS,至今市占率僅 1%,就知道這件事多難。

即使自認已「比較保守,選一個較小的產業、一個小的 angle(角度)來做」,他仍低估了打入新市場的難度,為這些破格的想像吃足苦頭。

當時,儲存市場以企業客戶為主,這群人追求穩定可靠。偏偏,當時群暉只做純軟體授權,硬體則和其他業者搭配,每當遇到設備故障,常發生不知是硬體還是軟體出狀況的責任歸屬問題,加上群暉還在建立品牌力,短時間內難以取得市場信任,導致公司草創頭 3 年,始終在小賠小賺之間擺盪,尾牙甚至曾在公司會議室舉行。

翁英暉回憶,那段期間,對外,得苦惱市場開拓,對內,則面對員工的壓力,他苦笑,當時甚至有工程師哭著離開群暉,「會覺得好像嫁錯人,他們都很優秀,覺得『我這麼優秀為什麼不去聯發科,為什麼要跟你走不知道未來在哪裡的路?』」

跟豐田借鏡平價策略
營收連 7 年增 60% 甩低迷

載浮載沉 3 年後,翁英暉從豐田汽車找到靈感:他在原本鎖定的市場裡,謹慎再規劃出另一塊全新空間,有別於當時市場動輒上萬美元的網路儲存器,群暉推出單價不到 1,000 美元的產品,轉攻個人用戶,如同 1960 年代豐田進軍北美時,以市場還沒有的平價小車 Corolla 切入市場。

同時,群暉也從純軟體公司跨入軟硬整合,「當時我們重新定位市場,把 NAS 從企業帶到玩家或小公司,再來做軟硬結合,解決掉(以前)與硬體夥伴的溝通問題,把綜效最大化。」群暉資深副總經理呂青鴻指出。

不過,更多挑戰隨之而來。當時,初入硬體領域的群暉,常只因使用者反映想要什麼產品,便一頭熱投入研發,推出許多超前市場,但卻叫好不叫座的產品。

譬如曾開發「儲存、網路分享、網路列印」三合一產品,推出前內部都認定會大賣,結果,上市後每月只有 100~200 台銷量。一名群暉的資深員工透露,後來,公司才開始導入市場調查系統,也學會觀察競爭對手的產品策略,發展策略轉趨謹慎。

直到 2006 年,電商通路興起,網路環境也更趨成熟,越來越多個人用戶開始有儲存需求,群暉定價不到 1,000 美元、卻提供企業級效能的網路儲存器,吸引一票科技重度使用者青睞,後續更打入中小企業市場,業績也才進入黃金年代,曾創下營收連續 7 年成長 60% 的驚人成績。

二度轉型跨入公有雲
回任執行長要公司慢下來

「與其說保守,不如說他非常實際」,翁英暉高中同學、台大電機系教授吳瑞北觀察。

3 年前,眼見 NAS 的消費性市場逐漸飽和,翁英暉再一次破格想像,將觸角伸向大型企業客戶,發展 2B 生意,進行二度轉型,跨足公有雲市場,更在德國興建 3 座資料中心。從輕資產走向重資產,競爭對手也從羽量級的 NAS 同業,變成重量級的亞馬遜、微軟、Google 等國際巨獸。

為帶領公司轉型,他選擇在去年回任執行長,目的是扭轉員工思維。

以往,群暉人習慣面對消費性市場,擅長快速開發與修正產品,一年內,作業系統可以發布高達 43 次更新,「可是企業(客戶)不要呀,你喜歡 Windows 一直升級嗎?」翁英暉反問。

「我們未來會更聚焦品質,甚至不惜減緩產品推出的速度!」為了讓公司「慢下來」,翁英暉曾在一場內部會議宣示,未來,每個產品的測試時間得變 2 倍,測試項目更是過去的 3 倍,從以往面對消費性市場頻出快拳的模式,變成像打太極拳,以緩、以柔克剛。

雖然務實面對危機,並回任執行長引領轉型,不過,翁英暉的謹慎,卻也很可能讓群暉在新戰場面臨考驗。

華碩雲端總經理吳漢章分析,公有雲屬於資本密集市場,業者不僅得花大錢建資料中心,經營客戶、提供在地服務的費用也十分驚人。換言之,這多是資本雄厚的上市公司才有優勢玩的遊戲。堅持不上市的群暉未必能占到便宜。

不過相對於資本,翁英暉說,他現在最擔心的,反而是人才競逐的問題,尤其近期 Facebook、亞馬遜、Google 正加碼投資台灣,大搶台灣人才。

無論群暉下一役如何,這家公司已用 20 年證明,台灣科技業絕不是只有硬體代工一條路可走。面對硬體更式微、以人工智慧為主體的物聯網時代,也許,已謹慎躊躇多年的台灣科技業,現在最缺少的,正是如翁英暉一般破框的想像力。

(作者:侯良儒;本文由《商業周刊》授權轉載)