「慢慢來比較快」的連鎖店,大學眼科淨利 3 年翻 1.5 倍

作者 | 發布日期 2020 年 08 月 16 日 11:00 | 分類 公司治理 , 生物科技 , 財經 Telegram share ! follow us in feedly


2020 年,突如其來的病毒讓許多企業放慢腳步,為此所苦,但有間企業卻正享受「慢慢來,比較快」的果實。

大學光,是台灣最大、也是唯一的上市櫃連鎖眼科,不過,這個已經成立 26 年的集團,近 3 年不僅營收成長逾三成,稅後淨利更翻了約 1.5 倍,為什麼一間老公司能突然扶搖直上?

曾靠快擴張策略
小鎮醫師變身上億總裁

大學光近幾年竄升,固然和人們 3C 設備不離手,各種眼疾增加,以及一台眼科先進機台費用動輒上億,市場大者恆大有關。但近 3 年躍進式成長,其實是 10 年沉潛換來。

大學光創辦人林丕容在 90 年代末,靠著當時少有的診所連鎖加盟模式,從一位小鎮醫師變成年收破億的集團總裁。

大學光提供場地、裝潢、儀器以及行政、護理人員職前訓練等,讓專業醫師幾乎「提著一卡皮箱就能當老闆」。

「我們以前只會看病,怎麼買儀器、砍價、做行政流程都不會,剛開業前 2 年大概都賠錢,等到第 3、4 年開始賺,新技術又出來了。」中國醫藥大學新竹附設醫院眼科主任陳瑩山分析,加盟模式提供醫師減低開業成本等誘因。

創眼科結合眼鏡行
5 年關八成店,決心整頓

成功得早,但過去 10 年,林丕容卻重摔了兩跤。第一跤,摔在自己的企圖心。

2008 年,他為了度過金融海嘯,快速購併近 70 間眼鏡店,希望提升成長動能。

不料,這些眼鏡店無法跟市場既有業者做出差異化,5 年內,收掉八成店面,慘賠 5 億元,幾乎等同該公司 2009 年全年營收。「那時候是大失敗!當我還無法做出有優勢的眼鏡店,去做這事(購併)很有傷害,」林丕容反省。

慘摔後,他花了 5 年時間整頓。首先,是解決醫師跟驗光人員間的矛盾。「對驗光師來講,(近視)100 度就要配眼鏡,但醫師會認為可以先點散瞳劑,(治療後)有機會可以沒有度數,」林丕容舉例。

林丕容為此引領光學部門轉型,不再只是賣眼鏡,而是「視力解決部門」,從配鏡到提供高難度、與醫療結合的解決方案。

「病人點散瞳劑(治療後),不需買一般鏡片,但他需要保護變色鏡片,你為什麼不提供給他呢?」林丕容舉例,整合不代表沒生意可做,反而促使光學部門提供附加價值更高、與市場差異化更明顯的醫學配鏡。如今該部門貢獻集團三成營收。

林丕容另一跤,則是因一個意外而起。

2012 年,國內最早進行近視雷射手術的名醫蔡瑞芳,突然宣布封刀,掀起大眾對視力矯正手術的質疑。這讓主推視力矯正手術的大學光,該手術業績重挫近四成,直到 2019 年才恢復至 2011 年的水準;同時間又有購併失敗的壓力,讓他決定放慢連鎖布局。

這是為什麼大學光成立 10 年,就有 14 家診所,但過去 16 年卻只增加 8 家,進度放慢。

根治「有連,沒有鎖」
設教程考核,還給研究資源

大學光總經理盧政宏坦言,「有連但沒有鎖」是很多醫療連鎖的通病,雖掛著同招牌,內部管理卻各自為政,無法達到規模經濟效果,且醫療行為難以標準化,過往大學光也有類似問題。

為了讓醫護人員技術標準化,他們拍攝各項手術教學影片,上傳至教學平台,並設立導師制、委員會考核醫師手術。盧政宏表示,即便是資深醫師要站上用最先進技術的白內障手術台,平均要培訓半年至一年。

而過往,醫界文化是在診所能賺飽荷包,但在大醫院才有機會做學術研究。為留住王牌醫師、且利於攬才,他們提供資源,讓診所醫師做研究,培養他們成為業內意見領袖。

林丕容透露,該集團投入約 5% 人事預算於研究團隊,提供經費、研究員,支持醫師研究,在醫師獲得成就感,同時也能反饋最新醫學趨勢、並達到對外宣傳的效果。

軟硬體上,大學光也建置各項數位化管理系統,同步各診所行政管理、機台維修等疑難雜症,至今,已訂立上千項加盟 SOP,方便未來快速複製、展店。內部整頓的成果也顯示在獲利上,該公司 2019 年營業利益率逾 17%,比前幾年高了 6 至 8 個百分點。

「前面花得(時間)久,後面也活得久」,星和醫美集團執行長林信一分析,醫療連鎖體系確實須長時間打底,他認為,該公司已有規模優勢,很難被他人超越,將來挑戰是管理能力能不能跟上擴張速度,「(未來)敵人是自己內部」。

「科技可能斷代、跳躍式的成長,但連鎖就是每天滴水穿石的改善」,林丕容表示,大學光近 3 年看似飛速成長,其實,都是 10 年蟄伏的成果。

接下來,林丕容要開始踩油門,預計 5 年內兩岸展店 50 家,店數翻倍。過去 10 年打的地基是否夠穩固,市場,將是最真實的考驗。

(作者:謝佩如;本文由《商業周刊》授權轉載;首圖為大學光創辦人林丕容(左)與妻子歐淑芳)

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