疫情衝擊下，誠品掌門人吳旻潔（見首圖）今年上半年首嘗赤字苦果，此時她按下轉型的啟動鈕，關店與展店、數位轉型與全通路平台策略依序展開，對此，外界有異聲也有擔心，她怎麼說？
「我夢見一條青色的蛇，龐大的身軀纏繞好幾圈盤在公司前的廣場上，而我就站在牠面前……」當《今周刊》劈頭問誠品董事長吳旻潔，接班以來首次看到赤字的心情，她說起受訪前的週六（8 月 29 日）的夢境；邊描述，邊起身做出打籃球的防守動作。
夢境中，那條青蛇被紅色繩子綑綁，吳旻潔隨著蛇頭擺動，左右移動防守著。忽然間，一個小男孩出現在身旁，「我大叫著：『快跑』，小男孩反而從背後纏到我身上，突然間蛇就消失了！」吳旻潔帶著纏住她的男孩走到一家咖啡廳前停下、推門而入，找到男孩的父母，「我告訴他（小男孩），現在你可以安心了吧！」
那條大蛇恰似突如其來的疫情，而似八爪魚纏在她身上的小男孩，既像是被疫情衝擊的誠品，又像是接掌誠品才 3 年的吳旻潔。那句對小男孩說的安慰，彷彿也是吳旻潔要對自己說的。
談疫情衝擊關店，林懷民提醒 「做更壞打算」
因為疫情，誠品今年上半年財報的確不樂觀，罕見地出現每股 0.32 元的虧損。「第一季我就覺得不太妙」，吳旻潔坦言，當時誠品生活蘇州店停業 1 個月，深圳店也停業超過 1 個月，台灣店面自 2 月就冷清下來。「我天天去信義店、敦南店巡店，都沒有人，旅館住房率也掉很多。」
慘澹 3 月，雲門舞集創辦人林懷民曾在晚上 10 點致電給她。「老師第一句就說：Mercy（吳旻潔英文名），你還好嗎？」叮囑要她：「做更壞、更壞、再更壞的打算。」吳旻潔說，這通電話觸動她，意識自己光是咬牙撐過還不夠，她需要積極盤點誠品的未來。
其實，今年誠品從整頓據點，到數位轉型，都是吳旻潔內心本來就想做的事。疫情只不過是讓她加速了行動。
今年上半年，吳旻潔展現果斷的據點整頓決心，一口氣關閉 6 家店；下半年預計再關 4 家，包含中壢 SOGO 店、營業坪數最小的捷運書店與東湖店以及中國深圳店。台灣 9 家店加總營業面積占總營業坪數約 3%，對實質營收衝擊則小於 3%。但是，許多人對於誠品一連串的關店策略，仍難免產生疑慮與憂心。
「能在今年果斷地關店，是因為我們的全通路發展已經準備 3 年多」，吳旻潔用富有特色的娃娃音，不急不徐地回應這些天外飛來的憂心，並且開始闡述她醞釀 3 年、斥資 5 億元的數位轉型，要讓誠品連結起線下線上的全通路概念。
談數位轉骨，結合線上線下打造全通路
2004 年，吳旻潔剛踏入誠品不久，誠品高階主管曾大力建議吳清友建置數位平台，為此，吳旻潔做了一份報告，網羅誠品上下員工、外部企業家的意見，提出誠品是否有發展數位的必要性。
吳旻潔甚至還跑去請教網家董事長詹宏志，「他聽到誠品想做電子商務（EC），就用做一本刊物與雜誌是不同的比喻來解釋；提醒後者的營運模式涵蓋定價策略、文章主題等，要考慮的變數不同於只做一本刊物……」
吳旻潔認為，詹宏志在提醒，誠品應思考當時是否具備做電子商務的基因。接著吳旻潔大笑著說：「當時的吳先生可能更想多開一間實體店。」誠品發展電商的想法也就此暫時擱置。
（作者：張玉鉉；全文未完，完整內容請見《今周刊》）
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