百年老店新總座鍾依文:大同曾經很偉大,如果弄起來,人生有個交代

作者 | 發布日期 2021 年 01 月 02 日 12:00 | 分類 公司治理 , 名人談 Telegram share ! follow us in feedly


曾是鴻海接班梯隊的大同新任總經理鍾依文,在大股東承諾的「總經理制」下,將是帶領大同轉型的靈魂人物。

▲ 大同總經理鍾依文。

他接受商周獨家專訪時提到,未來的目標之一,是師法國際吸塵器大廠戴森(Dyson)模式,挑選具競爭力的產品,走國際化路線。以下為專訪摘要:

問:外界認為大同根本是爛攤子,你為何敢接?

答:這一次是市場派跟公司派來找我,既然你們都和解了,那我們進來才有意義,要不然這不是乾淨的戰場,既然乾淨的話,就可以。

問:你觀察林郭文艷真的願意授權嗎?

答:公司派與市場派也滿好玩,過去 5 年爭鬥,沒有任何溝通。等到市場派拿到經營權後才開始見面,(發現)你不是我想像的樣子,我不是你想像的樣子;林郭覺得你就是禿鷹,市場派覺得林郭你抱著不放,都不是想像的那個樣子。

談了之後,知道該放下就要放下,林郭也知道必須要這樣做,這一次等於是重新洗牌,把大家的想法結合起來,如果不這樣,大家死路一條。

接手後,怎麼救虧損企業?

問:救一家虧損企業不容易,你上任前 100 天的主要目標?

答:我們沒有第 100 天,100 天是一般人的做法,我們速度很快的,不希望有磨合期,我們是第一天就打仗,這就是我們的速度。

別人可能是季或月,我這把年紀了,哪有空去等幾個月?幾年?能快就快,用天或週(來算)。昨天(上任)第 2 天,我就把所有產品線全部集中在一起,以前從來沒這樣開過會,9 個 BU(事業單位)一起開會。

問:會做組織大改造?會裁員、整併?

答:這是專業經理人要面對的挑戰。我的做法是:不教而戰,謂之虐,我會先教。怎麼教?用畫流程的動作來做,有時間規範,用流程看問題,大家沒有話說。

不是現在要人力精簡,才做那些動作。(假設)沒有辦法,要精簡一些人力,我也不一定要汰劣,換別的地方,適才適所就可以。第 2 個,經過流程改造,如果有人力精簡,放到其他地方做 relocate(搬遷),又不行,也要在合法情況來處理,給離職金等等,分 3 階段來看,不會從第 3 個階段就做了。

國際戰,有什麼樣的把握能打贏?

問:你在鴻海打的是國際戰,你覺得大同有能力把市場放大嗎?

答:制高點如果提高,比如說這人是跑縣運的,你把他放到亞運、奧運,能量就會爆發出來,營業額、利潤就可以增加。

剛好大同是 right size(適當規模),不會太大,太大不好用,也不至於太小,要什麼資源都沒有。大同做重電、智能電表、馬達、太陽能、品牌、ICT 資訊服務,這本來就能好好做,有自己的基礎。

只是大同外銷比率非常低,國際化做得不好。東南亞是個方向,但不能只賣電鍋,要像 Dyson 只做風學相關的東西,就是聚焦,不一定什麼產品都要打。

盧董(指大同董座盧明光)跟我是一樣的想法,能把大同弄起來,我們自己有成就感,對我們的人生有一個交代。你可能不知道台灣第一台電腦做給 IBM,是大同做的,100 年的公司,我們小時候大同是很偉大的,能把這樣老牌的公司 turn around(改善、翻轉),我覺得很有意義,你問我為什麼想進來?其實就是這個原因。

(作者:林洧楨;本文由《商業周刊》授權轉載;首圖來源:大同