每五雙就有一雙出自它,全球足球鞋大王解密

作者 | 發布日期 2021 年 03 月 21 日 10:00 | 分類 材料、設備 , 財經 Telegram share ! follow us in feedly


當你既是非本行出身,市場又較晚起步,如何以後進者之姿,在某個領域做到全球第一?

這段敘述,正是全球最大足球鞋代工廠志強國際的縮影。

志強去年營收達 135 億元,市面上每 5 雙足球鞋,就有 1 雙出自它之手,是名副其實的隱形冠軍。

它的品牌客戶包括 Adidas、Nike、Puma 和迪卡儂等,即便 2020 年因為疫情關係,各國運動賽事紛紛取消,讓專業足球鞋成為「鞋業重災區」,各品牌的足球鞋業績平均衰退 39% 到 46%,志強卻僅衰退約 20%,優於整體市場。

這間 1992 年才創立的鞋廠,論歷史或規模,都明顯比不上寶成、豐泰等老前輩,如何突圍並做到全球足球鞋代工最大?

「因為專注!我們在產品上非常專注!」志強創辦人暨董事長陳維家說,這句話,正是志強貫徹至今的主軸。

志強的故事,要從陳維家身上說起。

▲ 志強創辦人暨董事長陳維家。

門檻高,成本多百倍
規模又不大,沒人想專門做

輔仁大學企業管理系畢業的他,先進入建築業,1992 年跟朋友合夥,創立志強。初期以從事鞋業貿易為主,他負責業務,主要工作內容是面對品牌、尋找訂單並與工廠溝通。然而隨著台灣製鞋業者紛紛將生產基地外移,陳維家發現,身為貿易商的優勢只會越來越淡化,終於下定決心,由貿易轉向製造,自行建廠服務客人。

當時,寶成、豐泰等大廠早已進入中國市場,他身為後進者,在中國已無機會,於是轉向越南設廠,初期製造運動鞋,獲利率不佳,但,一張訂單讓他看到新機會。

「大概過了半年,我們有位合夥人接到他老東家轉來的(義大利足球鞋品牌)Lotto 訂單,才開發出一個新天地—功能性強的足球鞋!」他回憶。

原來,足球鞋相較於其他鞋種,是個門檻高、技術難、量又少的冷灶市場。

一來,「設備要求非常高,在鞋廠裡可說是重裝備!」一名南部知名鞋材廠主管分析,一般運動鞋開模所需的「拉幫機」一台要價約 4 萬元,足球鞋卻因為屬於高強度運動,特別重視包覆度,需要德國製前幫機、後幫機各一台,當時要價合計 600 多萬元,光成本就高出 150 倍。

二來,研發門檻高。足球鞋重視三點:貼合緊密、防寒以及耐潮濕。例如,光是在品檢鞋底與鞋面貼合程度的「拉力測試」環節中,足球鞋標準就是運動鞋的 1.14 倍。

此外,踢足球的天氣可能從 30 度高溫到負 30 度低溫,球員習慣穿著鞋子沖涼,還得防寒與耐潮濕。另外,光是一個鞋底,又會依照比賽場地的不同,分成室內底、半硬軟底,以及正式比賽用的軟釘鞋底等。鞋底的釘子形狀更是有方、有圓、有斜,各有其不同製程,量產良率低,做運動鞋的鞋廠,多數敬而遠之。

三來,量少。由於足球鞋非日常生活可穿,市場也相對小眾。研究顯示,全球運動鞋的年產量大約是 242 億雙,足球鞋卻僅占1億雙左右,占比連0.5%都不到,偏偏它又因為耗損率高,球員更換極快,因此技術再怎麼好,也很難大幅抬高售價。

「這就是全球沒有其他廠『專門做足球鞋』,幾乎都只當成產品線一部分的原因。我可以做好幾億雙(運動鞋)的生意,做你那個幾千萬雙(足球鞋)的幹什麼?」陳維家笑道。

但,也正因為這是個冷灶,讓志強在眾多鞋廠老大哥中,找到立足之地。

志強花了 3 年的時間摸索製程,2003 年,Adidas 為了分散製造地,到越南尋找供應商,是當地唯一專門開發足球鞋者,雀屏中選。

不料,這卻是他跟股東分道揚鑣的開始。

邊執行邊安撫
老幹部雖拆夥卻站穩趨勢

除了必須滿足品牌客戶對於量產能力的要求之外,更要理解品牌客戶對於代工廠的「額外」要求,才能擠入品牌代工這個窄門。

「簡單說,就是得跟上這些大品牌的腳步,開始做 ESG(分別指環境、社會和公司治理)。」陳維家直言,如今 ESG 概念早已深入企業核心;但在 18 年前,連他自己都沒聽過這個詞,要中小型傳產管理層接受這些改變,可說難上加難。

例如,要改善勞工環境。以前,越南的工廠非常簡陋,平均 200 個人才蓋一間廁所。如今品牌明文規定,80 個人就必須設一間廁所,光蓋廁所數量就得多 1.5 倍,還要加蓋醫護室、托兒所、採買救護車等,全都是沒想過的額外支出。

又例如,品牌除了 ESG,還同步推行精實管理(Lean Management)。

為了精準掌握每條產線的情況,做即時監測、數據分析等,光是原本的一條大產線,就被細拆成兩條小產線做為對照組,這代表設備得多買一倍,工廠幾乎全部翻新,花了超過新台幣 30 億元,約是他現在資本額的 1.7 倍。

站在品牌方立場,做這些事理所當然,但是,對於鞋廠來說,這會讓生產成本全面提高,還沒接到訂單,就得先花一筆錢,多數鞋廠老闆都不願意投入資源。

「你想,本來今年賺了 10 億可以大家分,結果突然得花 5 億去蓋廠,之後還連續 3 年不能分(潤),老幹部會不會吵著離開?」陳維家坦言,這段是他創業迄今最痛苦的時刻。不做,之後恐再也拿不到大品牌訂單;做了,又會面臨元老團隊的分崩離析。

這種拉扯,就在他「邊執行邊安撫」的情況下維持了 3 年,最終以股東拆夥、由 6 人銳減為 2 人完結,就連當初帶他入行的鞋業師傅,也在離開之列。

一位年資超過 20 年的鞋業主管分析,「很多技術很好的工廠,就是因為沒有跟上 ESG,慢慢被品牌淘汰、消失。」這正是陳維家有前瞻性的地方,該主管解釋「他不把 ESG 當做成本,而是證明志強『可以跟品牌站在同一陣線』。」

曾經在志強任職的立綺實業副總經理劉明訓形容,陳維家是業務出身,更願意花心思去理解品牌客戶的思考與做事模式。

直接挖角品牌主管
搶先開發新技術,提高效率

對此,他甚至做到多數傳產鞋廠不肯去做、也做不來的一件事──願意大手筆延攬品牌客戶的主管加入。目前,志強已有 6 名來自 Adidas、New Balance、UA 等品牌的外國人擔任一級技術主管。

他直接借重品牌的眼光和經驗,讓志強後發先至,近年開發出不少獨門技術,例如繃帶鞋、為足球鞋增添時尚感的電鍍鞋底、以及耗時 4 年與 Nike 共同開發,鞋底與鞋面可一體成型射出(Direct Injection)的技術等,不需要再經過貼合製程,省成本又提高效率。

同業分析,這些技術不少鞋廠也都正陸續研發中,志強的最大優勢,能搶先跟品牌客戶共同開發,所以能大量生產,而且良率夠高;但是,陳維家坦承,大量空降主管帶來的不同文化問題,則是另一個未來挑戰。

2020 年因為疫情衝擊,營收衰退 21.5%,他的應變之道是轉做運動休閒鞋,先填滿產能度小月,等到賽事重啟,再來大展拳腳,迎接世足賽。

他要再次證明,把自己放在客戶的立場去思考,燒熱冷灶,照樣可以做到無可取代。

(作者:蔡茹涵;本文由《商業周刊》授權轉載;首圖來源:Flickr/woodleywonderworks CC By 2.0)