遭遇大時代的危機，有人隨波浮沉，卻也有人不向命運低頭。
2008 年金融海嘯衝擊全球，在那個畢業即失業的年代，日本早稻田大學經濟研究所有一名台灣學生，找不到工作，開始跑單幫創業，一步步建立出一個跨飯店、商辦、健身房的不動產事業王國。
2021 年 3 月底，36 歲的他更接下日本最大復健中心加盟品牌 Artra 社長，是日本東證（東京證券交易所）一部上市公司有史以來最年輕的台灣籍社長。
他是蘇乾聞，從未接觸過復健業，卻被 Artra 創辦人兼會長久世博之相中，在公司發展面臨瓶頸，2020 年營運出現虧損時，邀請擔任救火隊。
借錢、貸款買木屋做民宿
靠跟客人聊天學習代管物業
為什麼是他？
故事要從他「失業即創業」說起。蘇乾聞在台灣讀小學時，隨父母移民澳洲，後來因迷上日本動漫而赴日留學。原本志向是到任天堂工作，不料一場全球金融海嘯讓他求職無門，於是，他和朋友合作創業，做起批發蜂王膠、化妝品、澳洲綿羊油等小生意。
有一次，他和研究所同學前往日本長野縣的白馬露營，沿途發現有一片荒廢的小木屋要出售，「我也不知道哪來勇氣，就去問他們要賣多少，」他接受商周專訪說，後來向家人借錢及貸款，用 3 千萬日圓（約新台幣 797 萬元）買下 18 棟小木屋，成為當時唯一在白馬經營民宿的台灣人。
憑藉著在希爾頓、大倉酒店打工的經驗，蘇乾聞土法煉鋼做起旅遊業，親自開車往返白馬和成田機場載客，一趟時間相當於台北高雄來回，「最高紀錄我可以一週跑 5 次，老實說我當時才 20 幾歲，體力當然是沒問題，而且我很喜歡跟客人聊天，就當做吸收新知，」他說。
以台灣客為主的他，在接送途中與不少想在日本投資不動產的富豪聊了開來，後來開始幫忙與房地產賣家溝通、代管物業，「還可以從中偷學如何投資不動產，甚至我也跟著買。」他說。
滑雪民宿在全盛時期，一個冬季營收可以達到 1 億 8 千萬日圓（約新台幣 4,700 萬元），而他趁著春夏滑雪淡季時，從協助代管到自己投資經營不動產，事業越滾越大，接著，又碰上了一場大環境的危機。
遇大地震被逼著轉型
比 Airbnb 更早經營短租公寓
2011 年，日本發生 311 大地震，重創觀光業，「我幾乎可以說是快破產。」蘇乾聞說。
國外觀光客一夕間歸零，他苦思出路，想到將民宿開放給旅客跟寵物一同入住，走在當年風氣之先，「我算是被逼著轉型，又開發出新東西。」他苦笑著憶起當時情景。
大地震讓他體會到「倚賴國外觀光客，這門生意並不是那麼穩定，」於是，他選擇在觀光客回流的時候，將白馬民宿出售，回到東京全心投入物業管理。做到一定規模後，他發展出自己的團隊，甚至發現房子維修找的水電公司幾乎都做他的生意，「我就乾脆購併他們公司。」
他將旗下的物業重新裝潢，在共享民宿 Airbnb 還未崛起的年代，就透過國際訂房平台 Booking.com 短租，當時該網站幾乎有一半東京短租公寓來自他。
但好景不常，隨著 Airbnb 全球盛行，加上日本 2018 年推行民泊新法，他旗下的短租公寓突然從合法變成非法，曾有長達半年的時間沒有收入，差一點就現金週轉失靈。
「人跟經濟都是會重複循環的。」他表示，兩次瀕臨破產的經驗，加上大學主修經濟史所培養出的認知，讓他體悟到「沒有一門生意可以一直好下去」。
於是，他重新調整腳步，把飯店、出租公寓、出租商辦或店鋪，調成各占三分之一，命名為 1/3rd Residence 集團。同時，為了降低雞蛋放在同一個籃子的風險，他又從不動產管理跨足健身房產業。「一個經濟體就是關乎人的生老病死食衣住行，那我覺得我擅長住，我可以發展出健康。」他說。
「管 200 間房子跟管 2 萬個會員，都一樣是做管理，都是在收租金。」蘇乾聞解釋，物業管理跟健身房乍看不相干，但其實本質都是收租，只是商品跟定價策略不同，只要優化系統，就能做有效的管理。
2020 年 8 月，他發表了一款健身鏡，因為有雙向互動功能，目前已經售出約 5 千台，引發日本健身業界關注。
其實，他最初的發想，是為了打造飯店遠端的 check in / out 設備，以節省人力，沒想到遇上疫情，在沒有來客的慘況下，團隊不得不調整研發方向，想不到意外搭上居家健身潮流，在日本暴紅。
為這款健身鏡代工的欣興電子智能產品開發部長林稜偕，用「極致」形容蘇乾聞對於細節的要求，例如，研發過程中，螢幕畫面的清晰度跟鏡面反射一直沒有辦法達到平衡，雙方來來回回調整十幾次，才達到蘇乾聞滿意的效果。
健身鏡結合銀髮市場
創舉連連，獲復健集團延攬
但，危機意識讓他思考，若只靠健身噱頭跟潮流，產品壽命無法延續，必須找到穩定的內需市場，「我將產品定位為生活家電，訂閱的內容還包括跳舞、教小朋友說英文等。」他說。
與蘇乾聞共同研發健身鏡的督洋生技日本分公司社長游晉豪，形容他「善於實現別人看來天馬行空的想法。」
看準日本高齡化市場，蘇乾聞規畫在健身鏡導入復健內容，讓銀髮族或是身心障礙者在家也能夠做復健。不安於眼前紅利的企圖心，被 Artra 會長久世博之看見，大膽延攬他擔任社長、改造這個有 2,897 家據點的復健集團。
蘇乾聞盤算，全日本有 4 萬多家復健中心，相當於日本超商門市總數的 3 分之 2，如果能將健身鏡應用在銀髮族跟復健照護，將可大大提升通路與市占率。
他還發現，日本復健中心營收多來自政府的醫療保險，加上人事成本高，因此很難有大幅獲利，而透過健身鏡的機能訓練、智能訓練功能，就可能為每間據點省下 1~1.5 個員工的人事成本。但他也坦言，接下來在 Artra 的挑戰，是如何打破日本復健中心舊有的照護模式，讓人們願意接受新科技。
擁有跨台、日、澳三國文化的經驗，讓他在相對保守的日本發揮了彈性特長，「要融入一個文化，你要先理解對方的價值觀。」他說自己一路走來都是在第一線工作，必須理解每個不同產業所重視的細節，才能滿足對方需求，養成了他能整合不同領域專業的能力。
「外界看我做很多產業，但其實我做生意的道理，就是圍繞服務這個同心圓。」採訪最後，他謙稱，自己一路走來都是用最笨的方式創業，每一項都是先體驗再去調整。其實，正是這份勇於嘗試、體驗、學習的心態，讓這位連續創業家的同心圓，越展越大。
（作者：陳葦庭；本文由《商業周刊》授權轉載；首圖來源：Flickr/Lordcolus CC By 2.0）
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