訂電影票、網購生鮮都有它,綠界 6 年從虧損變千元股王

作者 | 發布日期 2022 年 02 月 20 日 10:30 | 分類 支付方案 , 財經 , 電子商務 Telegram share ! follow us in feedly


如果你聽過綠界科技,很可能是因為千金興櫃股王的名號。這家將於 3 月掛牌上櫃的公司,股價過去一年成長超過 2 倍,將是首家掛牌價破千元的新股。

但,它更跟你我生活息息相關。在蘭城晶英飯店訂房間、熊媽媽買菜網買生鮮蔬果、在美麗華影城線上訂票,以及超過30萬家中小型電商,背後金流都由它經手。

以台灣電商產業1年約2,400億元的交易額計算,其中約有3成金流都來自綠界。去年前3季,綠界EPS達16.27元,超越富邦媒。

這家成立26年的老牌第三方支付公司,如何成為中小型電商金流龍頭、拿下近7成市占?

從三分天下中突圍
鎖定中小型電商業者

最早,第三方支付市場是由綠界、藍新和紅陽三分天下。過去獨立商店要支援信用卡,得和銀行一家家談串接。對小商家來說,既沒技術、也沒籌碼和銀行談判手續費,對銀行而言,小商家效益低且風險高,合作意願低。

因此,便出現第三方支付業者,做小商家和銀行的橋梁,一方面替小商家解決技術和手續費問題,另一方面也將細小金流匯聚成大水管,接給銀行端,從中抽取手續費。

「當時3家彼此取代性都高,要賺錢不是太容易,」一名金融業者觀察。

分水嶺出現在6年前。從那時起,綠界,將目標客群鎖定在中小型電商業者,但當時,這卻是對手看不上眼、也不想做的生意。

「他們覺得這個地方不可能出現高毛利」,5年前被從金融業找來、帶領綠界搶攻線上金流,去年升任總經理的黃華勇觀察,當時其他業者認為線上金流串接生意,就像信用卡收單,只能抽1到2%手續費,很難賺錢。

再加上,當時有能力開購物官網、需要串金流的業者,規模通常不小,「很多人會覺得為何要多一個支付系統?我直接找銀行就好了」,電商平台戀家小舖創辦人李忠儒說。

▲ 將金融風控概念帶進綠界科技的總經理黃華勇認為,外來經理人要改革公司,得先交出幾場小勝利,後面的路才能走得長遠。

看準金流代收付是剛需
抓緊電商開店平台拿天下

這說法也沒錯,直到6年前,綠界還是間連年虧損的公司。

「當時最熱門的是線下,」一名銀行業高階主管觀察,同一時間,對手紅陽和藍新積極布局的是替線下小型街邊店做實體刷卡機和電子支付。

但綠界看見的機會是,對傳統銀行無法提供金流服務的中小型電商業者來說,金流代收付是剛需。「個人賣家才是電商崛起真正的成分,提供第三方支付巨大機會」,黃華勇說。

再加上,線上金流代收付技術門檻高、需要時間打通一間銀行。既然供給不平衡,供給方就有定價權,當掌握巨大市占率,將有更大定價權、帶動毛利率。

現在看來,綠界確實押對寶。近年,許多該公司既有客戶,從個人賣家長成含金量高的品牌電商,社群和直播電商也帶動更多微型店家商機。根據經濟部統計,電商產值在過去3年成長4成。

看見商機後,這間中小型電商金流龍頭,拿下天下的方式是:聚沙成塔,把小勝利化為大勝利。

第三方支付生意,因賺的是薄利,得累積夠多客戶、達到規模經濟,才能獲利。

以往,支付業者為了吸引用戶,往往會先祭出補貼、廣撒業務和廣告資源,想辦法在最短時間內搶市占。但,當時綠界仍在虧損,只得思考如何用最小成本獲客。

他們想:誰最常跟綠界潛在客戶、也就是中小型電商業者往來?答案就是電商開店平台。而電商平台也會希望提供客戶更多服務,兩者一拍即合。「去尋找客戶的『必經路徑』,在那些路徑裡尋求資源和需求互補的合作對象」,黃華勇說。

2016年,綠界和台灣前3大的開店平台Shopline合作,從開店平台上約7成、銀行不想做的小客戶開始,第二年平台便決定將所有客戶都交付,一下替綠界帶進上千位新客。

取得第一批客戶後,綠界在2017年轉盈,這時才擴大團隊規模,再將合作拓展到更多開店平台。如今,與綠界合作的電商開店平台超過20家,總客戶數破30萬。

黃華勇解釋,一開始綠界採取聚沙成塔策略,雖毛利有限,但當客戶數累積到一定程度,「成長的策略就很簡單了,讓它的貢獻值擴大」。

為了把客戶更綁在他們平台上,並讓單一客戶貢獻營收提高,綠界開始提供更多服務,例如超商物流也整合退貨功能、貨態更新、跨境物流,甚至是24小時專人營運顧問等。

但,擴張產品線時,他們同樣不求大勝利,先以輕資產的代理模式為主,比起自主開發,能更快提供客戶服務,也降低初期投注資源的風險。綠界數位金融部資深經理吳雅芳舉例,雖也有代理網路轉帳,但因操作太麻煩,後期便減少該產品推廣,「可以有效調控資源,就像百貨公司著重坪效,以最高的經營績效為考量。」

有問題就開5分鐘站立會議
具先行優勢也要小心新對手

甚至,在人員訓練上,也不追求一步到位,而是透過一次次的站立會議對焦。

將客群從普羅商家轉向中小型電商的轉型蠻荒期,黃華勇認為,不能只靠文字建立制度,而是要靠大主管帶領作戰團隊,讓不同單位在最短時間內達到共識。「做一做就會形成慣例,慣例形成內規,內規形成政策。當大家有一個運作的邏輯,就不會吵架。」他說。

不像一般新創公司多是每天早上開2、30分鐘的站立會議,他們是平時一有問題,馬上召集同事起身開5分鐘的會。從2017年至今,由黃華勇親自主持的站立會議,就超過700場,當跨部門遇到問題時,立刻討論解決。小從單一客戶交易額度,大至市場動態都能在會議中對焦。

從前,金流代收被視為是難賺的生意,綠界毛利率卻從2017年約20%,一路成長到43%。

「當你規模還沒做大、還不是100分時,最期待業界睡著,再用先行者優勢將對手可能追上的地方都先優化、建護城河,所以現在圍牆高的不得了,」黃華勇說,「當資源優勢形成,那一場戰役已經結束了」。

這正是飛輪效應,雖然這市場一開始毛利低,且建置系統、和銀行、超商串接都需花時間和技術資源,但當客戶累積到一定規模,將對銀行擁有更大議價權,服務也比對手更完整,增加客戶轉換成本、也提高每名客戶貢獻利潤,建起護城河。

MIC資策會資深產業分析師朱師右提醒,綠界未來可能挑戰在於,如何提高客戶黏著度,避免客戶規模長到一定程度後,出走平台。一名銀行高層也指出,綠界雖在信用卡收單和超商金物流領域有先行者優勢,但當出現使用頻率更高的新支付工具,如LINE Pay或街口,優勢可能不如以往。

透過積小勝為大勝,綠界把以往對手看不上眼的麻煩小生意,做成人人眼紅的大餅。先行者優勢能延續多久?就看市場破壞創新的速度和綠界再進化的程度,誰比較快了。

(作者:張庭瑜;本文由《商業周刊》授權轉載;首圖來源:shutterstock)

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