台灣繪圖軟體代理商龍頭上奇科技，前年失去 Adobe 這 20 多年的台灣代理權，原本外界以為上奇獲利將遭重創。
但上奇去年淨利創新高，且今年光是前三季淨利就快追上去年全年。為什麼掉了大客戶，淨利卻不減反增？這是一段老牌代理商，從連年虧損，到獲利創新高的轉型故事。
1990年代，上奇是台灣繪圖影像多媒體唯一代理商，幾乎全世界各大品牌，包括Autodesk，Adobe、Macromedia，都是上奇代理。
上奇董事長許承強（見下圖），原本任職於宏碁，25歲走上創業路。他接受《商周》專訪時回憶：「當時就一股傻勁，沒想太多，就這樣順利賺到創業第一桶金。」
營收停滯、消費額下降
轉代理硬體卻遇最慘虧損
但創業路難行。隨時間推移，這家繪圖軟體代理商霸主，碰上兩大撞牆期。
第一個撞牆期，是市面所有繪圖、排版軟體，上奇能代理的都代理了，加上沒有革命性產品問世，導致營收成長動能逐漸失速。
第二個撞牆期，是「知識變常識」後，代理商能提供的顧客價值就大幅縮水。
許承強解釋，Photoshop剛引進台灣時，為了教育消費者如何使用，不僅出版中文說明書，還開班授課，藉由提供加值服務，增強消費者對上奇的黏著度，願意用較高的價格購買軟體。
但網路世代來臨，消費者上網就能找到使用教學，「消費者都會了，不需要你了，他們願付的價格變少，我們的利潤也就少了。」
為了克服兩大撞牆期，上奇當年大膽嘗試：首次嘗試代理硬體。
2000年初期，代理智慧手機的前身PDA，當時美國第二大品牌Handspring，上奇即是亞洲獨家代理商。原本以為產品會顛覆手機市場，但熱潮曇花一現後滯銷，遭逢公司成立以來最嚴重虧損期。
1999年上奇每股盈餘高達3.33元，但從2002年起，連續虧損三年，「那真的是跌了一大跤！」許承強說，之後雖結束代理，但上述兩大撞牆期依舊沒解方，讓上奇的營收淨利一直無法更上層樓。
這讓他下定決心，發動翻天覆地的轉型，否則永遠走不出代理商的宿命。
Adobe改雲服務啟發轉型路
看到直播、網媒需求爆高
轉折點發生在2012年。當時上奇長年代理的繪圖軟體龍頭Adobe竟自廢武功，宣布不再賣軟體，改成訂閱制，即從實體銷售改為雲端銷售。
Adobe大破大立讓許承強大感震撼，但也讓他看到轉型方向：Adobe不惜犧牲營收，也要堅持上雲端，代表雲服務將是不可逆的大趨勢。
於是，許承強選擇從軟體代理商轉型為Google、亞馬遜、微軟等雲端儲存服務商業者（簡稱公有雲）代理商。
但這次，上奇就不是跑第一了。決定轉型時，市場已有規模不小的雲端代理商，像是市占率最高的伊雲谷。
身為後進者，上奇不急著進入戰場，而是先洞察從哪個方向切入，避免和先進者硬碰硬陷入價格戰。
許承強發現，大型雲端代理商的營收來源，很大部分來自協助大型製造業及金融業，將資料從傳統伺服器放上雲端儲存。
這樣的商業模式，難在大企業有很強的議價能力，加上雲端代理商要建立龐大的技術團隊，協助這些大企業上雲，勢必壓縮利潤，若再和對手打價格戰，恐怕虧損。
許承強尋找可以立足的藍海，他發現，許多電商、線上直播、網路媒體等新創公司，雲端使用量非常驚人，光是購買雲空間的費用，可能就占營收10%~20%以上。
他們需要的，不是把資料搬至雲端，是如何用更節省的經費採購雲端空間。
於是上奇捨棄大企業客戶，改鎖定新創公司為主要客群，像是KKday、91App、17Live等，並訂下目標：成為新創公司茁壯的夥伴，而非單純代理商。
達成這目標的策略是什麼？
首先，盤點既有優勢。繪圖軟體領域，上奇強項就是加值服務，現在要把這優勢用在新賽道。
《商周》訪問多名上奇客戶，一致認為上奇提供周到的售後服務，是願意和上奇長期往來的主因。
例如，A公司向亞馬遜購買雲端空間，預購一整年可有折扣，但實際用量常低於預購量，產生不必要浪費。上奇便協助估算新一年用量，節省採購雲端服務的費用。
又如，B公司向上奇買了雲端服務後，上奇會派員到客戶公司，幫忙檢視電腦軟體有無可節約成本之處。
幫客戶「省錢」成KPI
業務一度質疑少賣賺什麼
若業務員發現，某個上奇代理軟體已有訂閱制，但仍成套購買，就建議客戶公司採訂閱制，買一個帳號可5台電腦共用，整體費用更便宜。
客戶公司採納建議，省下費用對大企業微不足道，但對剛起步的新創公司來說，需要任何能幫忙省錢的服務。
「他們（上奇）的角色更像夥伴，不像多數代理商，跟它買完就不太理你了。」某新創公司資訊長說。
不過對代理商業務員來說，產品賣越多，獎金才越高，但上奇卻反幫客戶精打細算、估算合理用量，業務員不禁質疑：「不賣產品，我的獎金從何而來？」
為此，上奇修改業務員KPI（關鍵績效指標），衡量指標從賣出去多少產品，變成客戶使用量營收有無持續成長？上奇策略長黃國峯表示，如果客戶每個月營收、雲端使用量皆有成長，代表客戶因上奇幫助持續茁壯，這才是KPI的主力指標。
最重要的是，透過KPI修正，引導業務員真正了解客戶的需求，幫客戶解決各種疑難雜症，而不是硬賣產品給客戶，承受不必要的浪費，甚至出現營運虧損。
長遠來看，新創公司和上奇成為緊密夥伴，若有朝一日成為獨角獸，就是上奇業績成長的長期動能。
為了貫徹放長線釣大魚之道，上奇聚焦新創客戶，建立提供周到售後服務的團隊，但代價是必須捨棄大企業客戶。
因若要兼顧兩者，便要建立兩個團隊，同時服務大企業上雲端，又要扶持新創，勢必大幅拉高成本，拖垮公司獲利。
上奇除代理公有雲，亦代理HP工業數位印刷機，同樣聚焦大江生醫、小三美日等新創公司，並成立維修、保養團隊，讓客戶的印刷機24小時順暢運作，客戶產能越高，就會向上奇購買越多墨水耗材。
「客戶好，我才會更好」策略，讓上奇業績撥雲見日。
台大國企系教授林俊昇指出，真正的好服務從售後開始，不只B2C，連B2B企業都要做好所有服務，但多數台灣廠商顧客服務概念落後，缺乏提供好服務的意識。
這段轉型經歷，給許承強深刻感受。
30年前率先代理繪圖軟體，每逢新品上市，發表會總是門庭若市。但之後失敗停滯，讓他體悟到沒什麼豐功偉業放不下。
「當我決定要轉型時，我就不斷提醒自己，我又重新創業了！」許承強說：「不要太自以為是，什麼成就都可以拋下，袖子捲起來，重新盤點自己的優勢和客戶的需求，才能Build（建立）新護城河。」
（作者：韓化宇；本文由《商業周刊》授權轉載；首圖來源：shutterstock）
科技新報粉絲團
加入好友
訂閱免費電子報
