日月光、矽品的對手，不只江蘇長電還有台積電

日月光與矽品合組控股公司一事，總算塵埃落定；然而，兩家公司接下來的磨合，才是日矽合的成敗關鍵。長期觀察台灣半導體產業的金牌分析師陸行之，對這椿合併案提出了最深刻的建議，以下是他的專訪摘要。

日月光和矽品合組控股公司，可以從 3 種情境來分析優劣勢。

第一是兩家公司如現況，仍是完全沒有合作、獨立運作的公司，這是最差的情況。因為一定會持續互相殺價競爭，也要和 JCET（江蘇長電），甚至是和更強大的台積電競爭，因為台積電現在已進到 back end（後段，指封裝），今年第四季就幫蘋果做，所以對日月光和矽品來說，表示兩家都要花很高的研發費用去攻最新的產品，不合併，就是 derating（降級）。

第二個情境，就是他們宣布的產業控股方式，這樣的結構比較不強，兩家公司仍保有主體性，某種程度既合作又競爭，既然是兩家公司的概念，裁員的可能性降低了，但兩家公司又同時投資研發費用在類似的技術，雖然有同一個母公司，但還是很難協調，仍然會做一樣的東西。光這兩點，就無法讓組成產業控股的效益展現出來，所以我會認為 1 加 1 只會等於 2.1 左右。

產業控股的結構不夠強
完全合併，是最好的模式

以前我在外資，對於到底要推日月光還是推矽品，一直很兩難，因為兩家各有優缺點，有些客戶就是喜歡日月光，有些就是喜歡矽品，不像台積電，毫無疑問就是最突出的。

所以我認為，走到第三個情境──完全合併，是最好的模式。日月光和矽品合併是強強併，因為日月光的強項是研發費投資得很快，都比矽品早，研發經費也丟很多；而矽品的強項則是執行力，無論成本結構、獲利、ROE（股東權益報酬率）等都比日月光好。舉例來說，日月光和矽品，哪個對供應鏈的管理更強？當然是矽品，因為矽品扮演的角色就是 second source（第二順位供應商），必須更精實，將成本控制得更好，所以矽品的毛利才會比日月光好這麼多。而日月光為了保持領先，只能繼續砸錢在新產品研發、找新的市場。

在生產管理上，矽品比較像台積電的管理方式，偏中央集權式的管理，矽品總經理蔡祺文對於管理抓得非常緊。所以兩家公司併在一起，有互補，如果未來能將兩家公司的優點集合在一起，融合變成一家更強的公司，就真的是強強併，當然中間有些人會受傷。

而且前提是要把強強購併下的兩家優秀人才都留下。例如，應該要由矽品總經理蔡祺文掌管整個生產，就是將日常營運交給矽品，而日月光的吳田玉做策略的總經理。

如果因為鬥爭，最後掌握關鍵營運及管理位置的人，是因為有 Power、而不是有執行力的人，表面上是強強併，實際還是弱弱併。

長期還要對抗台積電
另個「紅色」供應鏈

因為如果林文伯等矽品團隊，未來慢慢淡出，不參與太多，在日月光團隊主導下，無法利用矽品很強的管理，結果合併後的經營績效，例如呈現出來的依然是日月光現在遠低於矽品的毛利率，那合併的效果就是沒有展現。

是不是強強併，是否選了對的人進來，一年就看得出來了，如果績效沒有顯現，那也只是日月光把矽品吃掉，到最後還是一個和過去一樣、股價依然是 20、30 元的日月光而已。

我們希望的是日月光模式要改，管理方式也要改，矽品的優點一定要注入到日月光。

合併後，有人會擔心轉單效應，我覺得會是暫時的，真正要看的是未來 5 年、10 年。合併後因為整個研發的規模變大，假設以前日月光對研發的投資是 1 元，矽品投 0.6 元，合併後因規模變大，可能變成投資 1.3 元，就比 1 元和 0.6 元都多，但也比 1 加 0.6 元來得少，成本降低，但研發規模又出來了，這是合併帶來的效果。

如果以規模及研發能量來說，日月光矽品遠遠超過中國江蘇長電，可以拉開距離，這是好事。但江蘇長電未來依然會是 second source 的角色。

尤其台灣公司對專利保護相對很好，這很重要，舉例來說，Google 的 AlphaGo（人工智慧圍棋程式）裡，有一個人工智慧的 CPU，以及微軟最近在做 AR（擴增實境），也有一個特別的處理器，這種最新的產品一定會先給台灣做，江蘇長電永遠都拿不到。

我判斷，這幾個新產品都會從給台積電開始做，這也帶出日月光矽品的競爭者不只是中國，還有和台積電的競爭。日月光矽品不合作，根本打不過台積電！規模差太多了。

這是為什麼日月光願意讓步，他們看到產業未來的困境，因為他們要對抗的不僅是中國紅色供應鏈的威脅，還包括台灣供應鏈，是為了抗雙紅供應鏈（台積電的企業 logo 色也是紅色）。

（本文由 財訊 授權轉載；首圖來源：shutterstock）