《財富》2019 年度企業家榜首!當代最溫柔 CEO,如何讓微軟市值 4 年成長 250%?

作者 | 發布日期 2019 年 12 月 01 日 12:00 | 分類 Microsoft , 人力資源 , 公司治理 line share follow us in feedly line share
《財富》2019 年度企業家榜首!當代最溫柔 CEO,如何讓微軟市值 4 年成長 250%?


當 2014 年薩蒂亞‧納德拉(Satya Nadella)(首圖中)被任命為微軟(Microsoft)CEO 時,外界都感到意外。他不像比爾蓋茲(Bill Gates)曾創辦大事業,也不像曾執掌微軟的史蒂芬‧巴爾默(Steve Ballmer)具備鮮明的個性和銷售經驗,甚至在全球舞台幾乎不算顯眼。但最終他為公司創造強勁的業績增長,2019 財年收入突破 1,250 億美元,3 年複合成長率高達 11%,《財富》(Fortune)評選 2019 年「年度企業家」(Businessperson of the Year)冠軍。

微軟 CEO 納德拉的成長之路

納德拉的成長經歷,看起來就是成功者標準樣本:印度公職人員之子,取得工程學士學位,移民美國,最後在科技界嶄露頭角。

但如果你問納德拉,如何做好生涯規畫?他會告訴你,他從沒想過成為工程師,進入大學之前,生活只有板球,唯一的志向是成為職業板球選手。小時候納德拉房間貼了 3 張海報;第一張是共產主義之父卡爾‧馬克思(Karl Marx),因為父親希望他能認真念書;他母親看到卻有不同想法,所以貼了一張印度吉祥天女拉克什米(Lakshmi)的畫像,意思是叫納德拉做自己就好。納德拉確實知道如何做自己,所以貼了他最崇拜的印度板球球星傑辛哈(M. L. Jaisimha)海報。

納德拉要讀大學時,父親送他一台個人電腦,從此開啟納德拉對電腦的興趣。大學期間,他迷上數學家兼電腦科學家約翰‧馮‧諾伊曼(John Von Neumann)和艾倫‧圖靈(Alan Turing),從此板球球具被冷落在房間角落。畢業後,納德拉進入昇陽電腦(Sun Microsystems),1992 年,因為微軟要懂 32 位元作業系統的人,而他在昇陽恰好負責研發相關軟體,便被找進微軟。

1993 年納德拉結婚,婚後第三年,他的兒子贊恩(Zain)因為胎兒缺氧窘迫,緊急剖腹生產,贊恩也因此重度腦性麻痺,必須依賴輪椅、依賴家人。納德拉曾覺得上天對他不公平,為什麼讓他遇到這種狀況,妻子卻說:「你哪有受到什麼傷害?真正的受害者是贊恩!」

當他從贊恩的角度看世界,才理解什麼是站在別人的角度思考、了解他人的痛苦,懂得什麼是 「同理心」 。

最後他也把同理心融入管理,將微軟變成了「他人」,而非只為自己生存的公司,成為當代最溫柔的執行長。

回想 2008 年的微軟,個人電腦為最大財務命脈,出貨量卻停滯不前。同時間,硬體的智慧手機、平板落後蘋果公司(Apple);服務的搜尋、雲端、線上廣告,又趕不上 Google 和亞馬遜(Amazon),當時還只是線上搜尋與廣告事業部主管的納德拉從沒想過,有一天他會接任執行長,並在他接手短短 4 年內,股價翻倍,市值從台幣 9 兆元翻升到 25 兆元。

微軟在他手中變得不一樣,是因為他成功改變微軟人的做事態度。當時的微軟,四處可見狗咬狗文化,有漫畫家甚至把微軟組織圖畫成彼此對立的幫派,大家拿槍互指對方;但更讓納德拉傷心的是,一般的外來批評會使內部人團結,但這則笑話,微軟人竟然接受組織就是如此。

納德拉如何扭轉微軟的對立文化?

他在著作《刷新未來》提到,納德拉在商學院時,讀到曾寫過知名小說《大河戀》(A River Runs Through It)作者諾曼‧馬克萊(Norman Maclean)的一本書《青年與火》(Young Man and Fire),故事關於 1949 年一場慘烈的森林大火,造成 13 名救火員喪生。他在書中看到,最終死裡逃生的隊長,雖然知道必須先引小火,才能逃出大火,但由於「缺乏團隊共識」,隊長無法說服大夥跟隨他,所以隊員命喪火窟,這使他體悟團隊共識、彼此信任的重要。

但微軟的員工為什麼會彼此對立?問題出在績效考核制度。部屬害怕提出「異想天開」,或聽起來「不聰明」的點子,讓主管認為「不優秀」,在不敢冒險的情況下,該怎麼突顯自己的優秀?最簡單的方法就是批評,講一句:「這是什麼白痴問題!」既能貶低別人,又能提高自己。

為了塑造團隊共識,首先,他把不同部門的員工打散,各自組成一個個小團體,由一位產品經理帶隊找客戶。這使他們的思維,轉變成思考「客戶」和「微軟人」,不同部門、員工不再彼此競爭,而是有我們是同一國的感覺。 此時,原本不會接觸到客戶的員工,也能親耳聽見客戶需求,不同部門開始合作,提出可能解決問題的點子。

帶領微軟轉型:企業存在就是為了解決問題,不應因自尊推開客戶

員工團結還不夠,沒有創新組織還是無法前進。納德拉認為:

創新,先要有同理心,你才能站在客戶立場,幫顧客解決問題。

這個頓悟來自兒子贊恩,由於贊恩先天重度腦性麻痺,小時候都住在加護病房;有一次,納德拉走進病房時,被周圍機器的嗶嗶聲和低鳴吸引注意,他才發現許多設備都跟微軟有關,原來自己家的公司,已經從幫助其他企業,成長到能拯救他人生命。

這讓納德拉回想起當初加入微軟的原因,比爾蓋茲(Bill Gates)和保羅‧艾倫(Paul Allen)創立微軟的目標,是讓每個家庭都有一台電腦,普及科技,每個人都能藉由微軟產品的協助,幫助更多人。

換句話說,微軟存在的意義,是為了打造「為他人賦能」的產品。

2014 年起,他舉辦微軟黑客松(Microsoft Hackathon),讓員工從自己的問題痛點,研發解決問題的產品。 例如,一位微軟員工因孩子有讀寫障礙,想幫助有同樣困擾的孩子,於是找來不同團隊成員研究,最後找到方法,像是打造能將單字拆解成音節、並標出動詞與從屬子句的軟體。一位有讀寫障礙的男生使用後,從原本 1 分鐘讀 6 個字,進步到能讀 27 個字。

另一方面,納德拉也將「解決問題」的意識,放到企業之間。 微軟和 Google 多年來,不停向政府監管機構提出專利控訴,但他認為,法律訴訟鬥爭是惡性競爭,無法讓自己的組織及整個產業進步,所以他便和 Google 執行長桑德爾‧皮查伊(Sundar Pichai)達成和解。

他還打破蘋果與微軟長期競爭的關係,2014 年 3 月,宣布將在 iOS 系統提供 Office 服務。他認為:

合作才能創造共贏,擴大客戶群,而企業應該帶給客戶方便,不應為了自尊,把顧客推開。

納德拉提醒微軟人:微軟當初成功的關鍵,是善於與別人合作。 蓋茲和艾倫讓電腦普及化後,有戴爾(Dell)、惠普(HP)等硬體製造商、Adobe 和 Autodesk 等軟體供應商、還有 EA Sports 電玩遊戲製造商,才使這塊市場愈來愈大。所以,顧客在什麼平台用什麼軟體,其實不重要;重要的是,微軟能不能幫助顧客解決問題。

你加入微軟,不是為了讓自己變酷,而是為了幫助他人變酷。

──微軟執行長 薩蒂亞‧納德拉

薩蒂亞‧納德拉的管理 3 心法

1. 尊重對手,但不要怕他們

納德拉從小喜愛板球,在比賽獲得不少管理體悟。他曾在比賽時對上澳洲選手,由於從未跟外國選手競爭,所以還沒開始比賽就心生恐懼。教練看到,直接叫納德拉對戰最強對手,讓他沒時間思考、害怕,專注比賽,最後發揮潛力。

2. 團隊成功比個人成績重要

納德拉以前的板球球隊有一位明星投球手,只在意自己的投球表現,往在守備時,球落在身邊也不防守,導致球隊輸球。這讓納德拉了解,一個能力傑出的人,如果沒有把團隊放在第一位,也可能毀了整個團隊。

3. 放心授權,也要適時提點部屬

納德拉某次比賽投球一直被對手擊中,但隊長沒有馬上換手,而是等到他投到一段時間,才代替他上場解決對手;但對手出局後,隊長又把球交還給納德拉。這個動作隱含了領導者該了解什麼時候介入,才能讓部屬獲得經驗,又不會失去信心。

(本文由 經理人月刊 授權轉載;首圖來源:Satya Nadella

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