10 年等到美國大牌點頭嫁,跑步機老廠狂賺 4 倍

作者 | 發布日期 2020 年 11 月 30 日 7:45 | 分類 公司治理 , 國際貿易 , 財經 Telegram share ! follow us in feedly


全球前 3 大健身器材廠商岱宇,今年前 3 季營收年增 85%,營收、獲利雙創新高,背後的功臣,是一場「十年磨一劍」的曲折併購。

岱宇今年初併購美國健身器材品牌索爾(SOLE),這是在北美電商平台銷售量最大的品牌。岱宇前 3 季稅後淨利 6 億 1 千萬元,是去年同期的 4.5 倍,其中索爾貢獻整體獲利比重近 5 成。

但當初岱宇並未料到,今年家用健身器材會因疫情的關係,迎來需求最強勁的一年。這起併購,初衷是從製造跨入品牌經營,卻恰好碰上今年疫情,讓它成為居家概念股中的贏家之一。

台灣是運動器材製造大國,早在 1980~1990 年代,便替歐美品牌代工生產或貼牌生產;放眼台灣健身器材大廠如喬山、岱宇、力山、力伽等,皆是在那個年代崛起。

運動器材分為商用、家用兩大領域,岱宇目前和另外 2 大美國廠商:愛康(Icon)、力健(Life Fitness)為全球前 3 大家用運動器材製造商。

台灣運動器材廠商崛起並非一帆風順 ,最大的挑戰就是 2001 年,中國加入世界貿易組織,「中國製造」開始橫行天下、低價搶市,「台灣製造」優勢受到威脅。來勢洶洶的價格戰,把台灣廠商推到被迫轉型的十字路口。

當年,岱宇董事長林英俊陷入抉擇:是要將生產線遷移到中國去,壓低生產成本維持競爭力?抑或發展自有品牌,離開低價競爭的紅海戰場?

放棄低價競爭路線
後進者發展品牌,併購最快

他選擇第二條路:發展自有品牌。「我們當時的想法是,如果一直做代工,你的利潤一定會被壓縮,因為進口商會將本求利,選擇報價更低的中國廠商,」岱宇國際行銷暨業務部副總經理徐麗雯(上圖左二)表示。

其實,對於自建品牌,岱宇是後進者。力伽 1995 年即成立健身器材品牌 SportsArt,隔年喬山在美國成立 Vision。岱宇要迎頭趕上的策略是:擇機發動併購或取得品牌授權,以縮短建立自有品牌的路徑。

發動併購的第一步,是 2008 年,併購美國跑步機品牌 SPIRIT。

1990 年林英俊創業時,打算生產電動跑步機,想找一台心目中的好產品來拆解,當時買來拆的就是 SPIRIT 產品。

SPIRIT 主要生產用於健身房的高價商用跑步機,工廠在美國,顛峰時年營收高達 3 千萬美元,後來不敵中國製造的競爭,營收掉到只剩 2、200 萬美元,經營每下愈況。

金融海嘯則給了最後一擊。岱宇乘機洽談收購,兩家同樣被中國製造壓得喘不過氣,雙方一拍即合,林英俊買到 18 年前創業就想效法的品牌。

併購後,岱宇將其產線從美國移回台灣,降低生產成本。隔年,岱宇再取得平價家用跑步機品牌 Xterra 的品牌授權,建立家用市場的自有品牌。

因為 Xterra 並非只做健身器材,它還做三鐵裝備,但岱宇對後者並無興趣,所以單取得 Xterra 跑步機等健身器材的品牌授權。換言之,岱宇建立自有品牌,不只透過併購,還有各種靈活手段。

併購計畫最大的突破點,是主力客戶之一、高階家用跑步機品牌索爾,2010 年因大股東想趁營運顛峰出售公司落袋為安,主動向岱宇洽談併購。

這是千載難逢機會,因為索爾當年已是北美電商平台,銷售前 3 名的運動健身器材品牌;實體通路也打入美國最大運動用品通路 Dick’s,加上美國又是全球最大的跑步機市場,若將索爾娶進門,便能一舉擴大在美國市場的版圖,甚至有機會和愛康、力健在家用市場並駕齊驅。

買索爾對方開價太貴
改變策略,變它國際總代理

岱宇旗下已有高價商用、平價家用品牌,若要提供客戶全方位選擇,高價家用品牌是它重要的拼圖。

不過,這起併購案卻碰到一大難題:對方由於正在業績擴張階段,提出的價格與岱宇可接受的價格落差太大,談判陷入僵局。

此時岱宇以退為進,既然聘金不夠,就改採讓對方離不開的策略,以時間換取談判空間。

索爾想出嫁,岱宇雖無力迎娶,又擔心對方移情別戀,所以提出一個條件:成為索爾的國際總代理。「你把國際總代理交給我,我們幫你在美國以外的市場開疆闢土,只要營收能更上層樓,未來你就有機會賣更好的價格。」徐麗雯說。

岱宇也規劃索爾在美國的後端服務,交由另一個品牌 SPIRIT 負責,藉此降低索爾的營運成本。用這些條件說服索爾大股東後,2011 年,成為對方的國際總代理。

這是該品牌第一次有系統跨出國外,岱宇將其鋪貨給全球 30 多個代理商,尤其是幫助索爾打進他們一直想進軍的歐洲市場。之後,索爾每年營收成長幅度,從原本的 10% 左右擴大至逾 20%。

這樣的合作關係維持近 10 年,去年底,索爾再提婚事,但開出的價格為近台幣 10 億元,當時岱宇帳上現金僅 8 億 3 千萬元。於是,林英俊向對方提案,10 億元中的三分之一,用岱宇股票替代現金。

林英俊跟索爾的股東解釋,合併後原本的團隊繼續經營美國市場,「只要業績持續成長,你們手中的股票價值就會增加」,最後談成的價碼是 2,048 萬美元現金,加上 1,100 萬美元的股票。徐麗雯說,現金搭配股票收購優點是:實際收購金取決於岱宇的股價高低,如此更能激勵被收購方的經營團隊,努力拚業績。

今年 2 月底併購案完成交割時,岱宇股價僅 30 元左右;其後,受惠疫情的遠距工作家用健身需求, 11 月初岱宇股價一度飆升至 160 元,成長逾 3 倍,讓索爾原始股東獲得的併購價值,比原本的新台幣 10 億元還高出近 6 億元。

十年磨功取得成果,接下來的挑戰是如何在各市場深耕,因此岱宇除了併購品牌商,也開始併購通路。

家用跑步機需求恐減
業績要成長,須擴大市占率

疫苗有望在明年春季問世,經濟活動緩步恢復常態,美國消費者對家用跑步機的需求勢必不會像今年這麼旺盛;而目前營收 75% 來自美國市場,又以家用跑步機為主,未來業績要持續成長,除了銷售觸角必須深入歐洲、中國,也要擴大商用跑步機的市占率。

尤其健身器材市場規模近 500 億人民幣的中國市場,家用跑步機仍是愛康及力健的天下,如何從兩強手中把市占率搶過來,是下一階段目標。

林英俊最擅長用「利誘」策略,他常跟各市場通路說:你們跟岱宇買跑步機後,換個貼紙、改個顏色,變成自己的品牌銷售(指貼牌產品),還不如直接賣岱宇的品牌,可省掉貼牌成本。

這樣誘導下,不僅讓岱宇旗下品牌快速在全球各地拓展,看到各國表現優秀的代理商、經銷商,更伺機收購他們,成為子公司,成為製造、品牌、通路一條龍。

併購是一門藝術,有本錢出高價固然可以提高成功率,但手段靈活、因勢利導,弄清楚對方的需求、耐心等待更佳的出手時機,不一定要豪擲千金,也能買到最理想的標的。

(作者:韓化宇、謝佩如;本文由《商業周刊》授權轉載;首圖來源:pixabay