全球前 3 大健身器材廠商岱宇，今年前 3 季營收年增 85％，營收、獲利雙創新高，背後的功臣，是一場「十年磨一劍」的曲折併購。
岱宇今年初併購美國健身器材品牌索爾（SOLE），這是在北美電商平台銷售量最大的品牌。岱宇前 3 季稅後淨利 6 億 1 千萬元，是去年同期的 4.5 倍，其中索爾貢獻整體獲利比重近 5 成。
但當初岱宇並未料到，今年家用健身器材會因疫情的關係，迎來需求最強勁的一年。這起併購，初衷是從製造跨入品牌經營，卻恰好碰上今年疫情，讓它成為居家概念股中的贏家之一。
台灣是運動器材製造大國，早在 1980~1990 年代，便替歐美品牌代工生產或貼牌生產；放眼台灣健身器材大廠如喬山、岱宇、力山、力伽等，皆是在那個年代崛起。
運動器材分為商用、家用兩大領域，岱宇目前和另外 2 大美國廠商：愛康（Icon）、力健（Life Fitness）為全球前 3 大家用運動器材製造商。
台灣運動器材廠商崛起並非一帆風順 ，最大的挑戰就是 2001 年，中國加入世界貿易組織，「中國製造」開始橫行天下、低價搶市，「台灣製造」優勢受到威脅。來勢洶洶的價格戰，把台灣廠商推到被迫轉型的十字路口。
當年，岱宇董事長林英俊陷入抉擇：是要將生產線遷移到中國去，壓低生產成本維持競爭力？抑或發展自有品牌，離開低價競爭的紅海戰場？
放棄低價競爭路線
後進者發展品牌，併購最快
他選擇第二條路：發展自有品牌。「我們當時的想法是，如果一直做代工，你的利潤一定會被壓縮，因為進口商會將本求利，選擇報價更低的中國廠商，」岱宇國際行銷暨業務部副總經理徐麗雯（上圖左二）表示。
其實，對於自建品牌，岱宇是後進者。力伽 1995 年即成立健身器材品牌 SportsArt，隔年喬山在美國成立 Vision。岱宇要迎頭趕上的策略是：擇機發動併購或取得品牌授權，以縮短建立自有品牌的路徑。
發動併購的第一步，是 2008 年，併購美國跑步機品牌 SPIRIT。
1990 年林英俊創業時，打算生產電動跑步機，想找一台心目中的好產品來拆解，當時買來拆的就是 SPIRIT 產品。
SPIRIT 主要生產用於健身房的高價商用跑步機，工廠在美國，顛峰時年營收高達 3 千萬美元，後來不敵中國製造的競爭，營收掉到只剩 2、200 萬美元，經營每下愈況。
金融海嘯則給了最後一擊。岱宇乘機洽談收購，兩家同樣被中國製造壓得喘不過氣，雙方一拍即合，林英俊買到 18 年前創業就想效法的品牌。
併購後，岱宇將其產線從美國移回台灣，降低生產成本。隔年，岱宇再取得平價家用跑步機品牌 Xterra 的品牌授權，建立家用市場的自有品牌。
因為 Xterra 並非只做健身器材，它還做三鐵裝備，但岱宇對後者並無興趣，所以單取得 Xterra 跑步機等健身器材的品牌授權。換言之，岱宇建立自有品牌，不只透過併購，還有各種靈活手段。
併購計畫最大的突破點，是主力客戶之一、高階家用跑步機品牌索爾，2010 年因大股東想趁營運顛峰出售公司落袋為安，主動向岱宇洽談併購。
這是千載難逢機會，因為索爾當年已是北美電商平台，銷售前 3 名的運動健身器材品牌；實體通路也打入美國最大運動用品通路 Dick’s，加上美國又是全球最大的跑步機市場，若將索爾娶進門，便能一舉擴大在美國市場的版圖，甚至有機會和愛康、力健在家用市場並駕齊驅。
買索爾對方開價太貴
改變策略，變它國際總代理
岱宇旗下已有高價商用、平價家用品牌，若要提供客戶全方位選擇，高價家用品牌是它重要的拼圖。
不過，這起併購案卻碰到一大難題：對方由於正在業績擴張階段，提出的價格與岱宇可接受的價格落差太大，談判陷入僵局。
此時岱宇以退為進，既然聘金不夠，就改採讓對方離不開的策略，以時間換取談判空間。
索爾想出嫁，岱宇雖無力迎娶，又擔心對方移情別戀，所以提出一個條件：成為索爾的國際總代理。「你把國際總代理交給我，我們幫你在美國以外的市場開疆闢土，只要營收能更上層樓，未來你就有機會賣更好的價格。」徐麗雯說。
岱宇也規劃索爾在美國的後端服務，交由另一個品牌 SPIRIT 負責，藉此降低索爾的營運成本。用這些條件說服索爾大股東後，2011 年，成為對方的國際總代理。
這是該品牌第一次有系統跨出國外，岱宇將其鋪貨給全球 30 多個代理商，尤其是幫助索爾打進他們一直想進軍的歐洲市場。之後，索爾每年營收成長幅度，從原本的 10% 左右擴大至逾 20%。
這樣的合作關係維持近 10 年，去年底，索爾再提婚事，但開出的價格為近台幣 10 億元，當時岱宇帳上現金僅 8 億 3 千萬元。於是，林英俊向對方提案，10 億元中的三分之一，用岱宇股票替代現金。
林英俊跟索爾的股東解釋，合併後原本的團隊繼續經營美國市場，「只要業績持續成長，你們手中的股票價值就會增加」，最後談成的價碼是 2,048 萬美元現金，加上 1,100 萬美元的股票。徐麗雯說，現金搭配股票收購優點是：實際收購金取決於岱宇的股價高低，如此更能激勵被收購方的經營團隊，努力拚業績。
今年 2 月底併購案完成交割時，岱宇股價僅 30 元左右；其後，受惠疫情的遠距工作家用健身需求， 11 月初岱宇股價一度飆升至 160 元，成長逾 3 倍，讓索爾原始股東獲得的併購價值，比原本的新台幣 10 億元還高出近 6 億元。
十年磨功取得成果，接下來的挑戰是如何在各市場深耕，因此岱宇除了併購品牌商，也開始併購通路。
家用跑步機需求恐減
業績要成長，須擴大市占率
疫苗有望在明年春季問世，經濟活動緩步恢復常態，美國消費者對家用跑步機的需求勢必不會像今年這麼旺盛；而目前營收 75% 來自美國市場，又以家用跑步機為主，未來業績要持續成長，除了銷售觸角必須深入歐洲、中國，也要擴大商用跑步機的市占率。
尤其健身器材市場規模近 500 億人民幣的中國市場，家用跑步機仍是愛康及力健的天下，如何從兩強手中把市占率搶過來，是下一階段目標。
林英俊最擅長用「利誘」策略，他常跟各市場通路說：你們跟岱宇買跑步機後，換個貼紙、改個顏色，變成自己的品牌銷售（指貼牌產品），還不如直接賣岱宇的品牌，可省掉貼牌成本。
這樣誘導下，不僅讓岱宇旗下品牌快速在全球各地拓展，看到各國表現優秀的代理商、經銷商，更伺機收購他們，成為子公司，成為製造、品牌、通路一條龍。
併購是一門藝術，有本錢出高價固然可以提高成功率，但手段靈活、因勢利導，弄清楚對方的需求、耐心等待更佳的出手時機，不一定要豪擲千金，也能買到最理想的標的。
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