這對兄弟如何帶 96 歲、負債 50 億元代工廠自創品牌,吸引星巴克買單?

作者 | 發布日期 2021 年 04 月 25 日 12:00 | 分類 公司治理 , 機器人 , 自動化 Telegram share ! follow us in feedly


天秤一邊是美國華爾街摩根大通(J. P. Morgan)財務分析師,另一邊是負債 50 億元傳統產業的品牌經理;如果是你,怎麼選?

這是台灣最大日用玻璃廠──華夏玻璃集團(下稱華夏)執行長廖冠傑,2013 年面臨的交岔路口。「我爸當時說要賣給台玻林董,我能不回來嗎?」嘴上雖這麼說,其實廖冠傑回台的動力,除了不捨近百年的企業化為烏有,還有面對未知興起的挑戰之心。

經過 8 年,華夏擺脫高峰期近 50 億元負債,毛利率從 7% 提升至 14%,2020 年營收達 45 億元,廖冠傑和弟弟、副執行長廖唯傑,怎麼讓這台老爺車動起來?

二代接班要使人信服,先交出成績單再提改革

「我們就是空降部隊。」廖冠傑不諱言,沒有製造業經驗,空有學歷的接班人,想改革都是紙上談兵。因此不同於一般二代接班,一進公司就大刀闊斧,容易引起反彈;廖冠傑告訴自己,要先建立戰功,才能使眾人信服。

廖冠傑指出,玻璃窯爐每座 7 億至 8 億元,且須維持 24 小時運轉,景氣差、單少時,殺價搶單是必然,即使毛利低,還是得接。與父親、時任董事長廖霞榮評估後,以不動搖公司組織為前提,成立行銷部門,開發潛在客戶,並創立自有品牌「Aqua Soul 水晶靈」。

「我記得第一版網站花了 8 千元,很陽春,但以前翻 yellow book(又稱 yellow pages,指商用電話名冊)更沒效率。」官方網站上線後,廖冠傑用了各種土法煉鋼方式,像是寄 mail、電話拜訪等等來吸引消費者,更將商品上架蝦皮購物、阿里巴巴電子商務平台,憑藉服務眾多客戶(如金蘭、蘭蔻、噶瑪蘭)累積的專業、上萬種的品項,成功打開包含星馬的海外市場。

華夏的自有品牌聚焦精品日用玻璃用品,包含威士忌酒杯、咖啡杯、掀起網路熱潮的星巴克(Starbucks)牛奶盒玻璃杯,還推出客製化服務,吸引苦茶油品牌「茶籽堂」找上門。

2020 年底,茶籽堂攜手華夏、春池玻璃,打造玻璃瓶與油匙,推出苦茶油禮盒。茶籽堂創辦人趙文豪指出,要確保油品品質,瓶子必須講求精緻度和規格一致,玻璃瓶就是華夏的強項。此次合作也讓趙文豪看到台灣傳統產業共好的可能性,春池回收玻璃原料,再賣給華夏製作玻璃瓶,最後填入茶籽堂的苦茶油,是一個完整的永續循環。

自 2014 年創立至今,Aqua Soul 水晶靈營收連年成長,2018 年達 4 億元,2020 年前 6 個月的收入更超過 2019 全年業績。

員工離開是改變必然代價,留下的人更有動力

打下第一仗後,廖冠傑和廖唯傑正式啟動組織改革,最棘手的問題就是中國廠捅的簍子;當時中國 4 家玻璃廠、2 家模具廠,總虧損達 50 億元。廖冠傑形容處境已經動搖「國本」,中國無錫廠是華夏的起家廠,多年下來地方分權、各據山頭,帳目不明確,遠在台灣的總公司根本無從追查。

此外,很難想像當時工廠運作只靠紙張和 Excel 做帳,缺乏數位化。「1 月的帳務,到 3 月才結出來,真的很荒謬。」廖唯傑說,想確認庫存還得親自進倉庫查看,客戶根本等不了。

廖冠傑和廖唯傑認為組織必須簡化、自動化,才有利領導者做決策。因此,他們展開整併計畫,將中國工廠合併為 2 家,兩岸員工數從 3,300 降至 1,600 人,減少不必要的人力成本;同時導入企業資源規畫系統(ERP,enterprise resource planning),收回採購權、業務經營權等等,所有審核都得經手總公司。

但老員工習以為常的工作模式,要改沒那麼容易。廖唯傑解釋,更新必須一步步來,先成立專案小組,培訓主要幹部,讓他們理解新系統是減輕負擔,不是增加工作量。整個過程雖導致近 20% 行政員工退休,卻也代表留下來的員工學習意願更高。

前後花了近一年,新作業流程正式上軌道,以財務來說,過往會計結帳,要先和採購部確認原物料的進貨價格,用 Excel 打單,再一層層上報、簽核,少則一天多則數十天,現在都可以一鍵完成,失誤率也大幅降低。

科技與人協作難一步到位,先縝密實驗再整合

穩定了組織體質、營運效率之後,改善工廠作業流程才有加乘效用。廖唯傑提及,受到少子化影響,勞力密集的玻璃業缺工情況日趨嚴重;為此,華夏引進協作型機器人手臂。

過程中,員工一定會擔憂被機器取代,領導者要不斷溝通,「我們引進新系統的過程,沒有裁掉任何人。」而是解決人力短缺的問題,讓大家工作更輕鬆。

廖唯傑進一步分享,多數轉型失敗的原因在於操之過急,領導者急於看到成效,沒有測試就上線,失敗機率自然高。華夏的協作型機器人手臂耗費一年多研究,歷經設計、整合兩階段,才能正式運行。

舉例來說,先從小目標做起,像是機器手臂將瓶子抓到箱子裡;成功後,再進階功能,如一次抓 6 個瓶子。設計完手臂的基本運作,接著是實驗室模擬,比如一次進來數支瓶子怎麼辦、大小寬胖等形狀的處理方式;盡可能打造現場可能發生的狀況,做到 99% 準確率,剩下 1% 就是上工後實戰演練。

如今,廠內有 10 支機器人手臂,作業員負責摺疊紙箱,機器手臂再把瓶子放入箱內。原先每條產線一人摺箱、一人裝箱、一人搬運,共須 3 人協作,現在只須一位人力。

從品牌打造、組織革新到智慧製造,廖冠傑和廖唯傑做的都是新的事,「與其說接班,不如說抱著創業的心態。」廖冠傑說,兩兄弟下一個目標,是把將近百年的智慧資產傳承下去。

(本文由 經理人月刊 授權轉載)