每年淘汰績效墊底員工!「末位淘汰」助微軟市值衝到 17 兆,卻成為落後蘋果的關鍵

作者 | 發布日期 2021 年 07 月 11 日 9:00 | 分類 人力資源 , 公司治理 , 職場 Telegram share ! follow us in feedly


「活力曲線」這套績效評估制度,由被譽為「20世紀最佳經理人」的奇異前執行長傑克·威爾許(Jack Welch)提出。

他認為員工能力會呈現鐘型分配,他利用活力曲線,強制將員工排名成前20%、中70%、後10%,尾端10%的員工將遭淘汰。藉由強制淘汰這些人,企業才能不斷拉高績效門檻,因此也稱為「末位淘汰制」。

「活力曲線」給管理者的啟示

末位淘汰績效考核制,大家都不陌生。《華爾街日報》指出,《財富》500大企業中,就有三成使用:亞馬遜、微軟、3M,甚至台積電都曾使用,而華為、阿里巴巴、京東近幾年宣布實施。

這能達到汰弱扶強,同時也讓下屬認清自己在組織的位置,激發員工的危機意識,不斷改善績效。

威爾許曾針對末位淘汰制表示,儘管殘酷,但認為這對雙方都有好處。「與其40歲被淘汰,不如30歲就告訴他不適合,他年輕,還可以重來!」

但另一方面,這種激烈的方式也可能撕裂員工和同事、公司間的信任。為了不被公司淘汰,員工彼此鬥爭,而不是將心力放在打敗競爭對手。此外,此制度讓員工缺乏安全感,容易降低員工對企業的忠誠度,導致集體跳槽。

既然活力曲線是一把雙面刃,身為管理者,該如何判斷是否適合使用?

首先,先衡量公司規模、產業狀態。

如果企業人浮於事、人員過剩,管理沒效率、秩序狀態,就比較適合實施末位淘汰制。

機構精簡、人員精練或產業人才嚴重短缺,實施末位淘汰就可能造成職位長期懸缺,難迅速從人力市場換血,進而成為公司損失。

此外,抽樣母體數量越小,越難說倒數末位的員工績效真的很差:5 人、15 人、40 人部門,若都強制使用固定淘汰比例,只會扭曲績效好壞。

二來,公司是否建立「透明溝通」機制。

奇異的「末位淘汰」之所以發揮正面效果,關鍵之一在於建立「坦率與公開」,員工可在任何階層溝通回饋,能即時知道需改善的地方,而不是到年終才驚覺自己將被辭退。

最後,末位淘汰並非一成不變。

管理是動態、不斷調節的過程。元智大學管理學院副教授李弘暉建議,如果明知補進來的員工不會比淘汰員工好,每個員工都在考核標準以上,就需謹慎評估這套制度的適用性。

淘汰幾年後,績效表現不好的員工都淘汰了,也補進優秀的員工。人力素質提升了,帶動整體績效提升,淘汰的百分比也應該跟著降低,濫用此制度只會造成人心惶惶,把優秀的人才往外送。

如阿里巴巴、華為雖然也採行末位淘汰,但仍保留退場機制。

阿里巴巴改為員工被開除三個月內,還可以重返崗位,也就是一個人有兩次機會成為阿里巴巴的員工,兼顧員工的安全感與積極性。華為則對不適應的員工,提供「下崗培訓」,讓他們回公司總部接受培訓,再推薦給內部勞動力市場。

「活力曲線」有哪些實例?

微軟為了自救,放棄末位淘汰制度

2013年11月,微軟寄出一封信,宣布放棄實行10多年、助攻市值衝到6,160億美元的祕密武器:員工末位淘汰制。

微軟一宣布放棄,美國媒體一面倒叫好。《彭博商業週刊》標題寫著:「微軟砍掉廣受憎恨的員工分級評鑑」。

《商周》曾報導,曾讓微軟創辦人比爾蓋茲引以為豪的武器,竟砍掉內部眾多創新機會。原因在於末位淘汰制扼殺創新,員工怕淘汰,寧願訂低標。

當蘋果講求團隊合作,全力研發iPhone和iPad、Google給予員工20%時間創新時,微軟內部卻開始因應此制度,下有對策。如每年訂定個人目標時,不能訂得太高,也不想拚創新,否則隔一年沒達標或創新失敗,就可能被淘汰。

此外,制度也拖慢反應速度,人人習慣留一手自保。

「我幫助你,等於讓自己績效降低」觀念逐漸生根,因此大家習慣留一手,讓同事無法拿到足以威脅自己績效的資訊,這導致即使微軟有這麼多好人才,反應速度卻比競爭對手慢。

最後,微軟在成長最快的平板電腦和手機市佔率,受蘋果和Google主導的Android陣營夾擊,僅個位數市佔。

(作者:謝佩如;本文由《商業周刊》授權轉載;首圖來源:Unsplash