每年淘汰績效墊底員工！「末位淘汰」助微軟市值衝到 17 兆，卻成為落後蘋果的關鍵

「活力曲線」這套績效評估制度，由被譽為「20世紀最佳經理人」的奇異前執行長傑克·威爾許（Jack Welch）提出。

他認為員工能力會呈現鐘型分配，他利用活力曲線，強制將員工排名成前20%、中70%、後10%，尾端10%的員工將遭淘汰。藉由強制淘汰這些人，企業才能不斷拉高績效門檻，因此也稱為「末位淘汰制」。

「活力曲線」給管理者的啟示

末位淘汰績效考核制，大家都不陌生。《華爾街日報》指出，《財富》500大企業中，就有三成使用：亞馬遜、微軟、3M，甚至台積電都曾使用，而華為、阿里巴巴、京東近幾年宣布實施。

這能達到汰弱扶強，同時也讓下屬認清自己在組織的位置，激發員工的危機意識，不斷改善績效。

威爾許曾針對末位淘汰制表示，儘管殘酷，但認為這對雙方都有好處。「與其40歲被淘汰，不如30歲就告訴他不適合，他年輕，還可以重來！」

但另一方面，這種激烈的方式也可能撕裂員工和同事、公司間的信任。為了不被公司淘汰，員工彼此鬥爭，而不是將心力放在打敗競爭對手。此外，此制度讓員工缺乏安全感，容易降低員工對企業的忠誠度，導致集體跳槽。

既然活力曲線是一把雙面刃，身為管理者，該如何判斷是否適合使用？

首先，先衡量公司規模、產業狀態。

如果企業人浮於事、人員過剩，管理沒效率、秩序狀態，就比較適合實施末位淘汰制。

機構精簡、人員精練或產業人才嚴重短缺，實施末位淘汰就可能造成職位長期懸缺，難迅速從人力市場換血，進而成為公司損失。

此外，抽樣母體數量越小，越難說倒數末位的員工績效真的很差：5 人、15 人、40 人部門，若都強制使用固定淘汰比例，只會扭曲績效好壞。

二來，公司是否建立「透明溝通」機制。

奇異的「末位淘汰」之所以發揮正面效果，關鍵之一在於建立「坦率與公開」，員工可在任何階層溝通回饋，能即時知道需改善的地方，而不是到年終才驚覺自己將被辭退。

最後，末位淘汰並非一成不變。

管理是動態、不斷調節的過程。元智大學管理學院副教授李弘暉建議，如果明知補進來的員工不會比淘汰員工好，每個員工都在考核標準以上，就需謹慎評估這套制度的適用性。

淘汰幾年後，績效表現不好的員工都淘汰了，也補進優秀的員工。人力素質提升了，帶動整體績效提升，淘汰的百分比也應該跟著降低，濫用此制度只會造成人心惶惶，把優秀的人才往外送。

如阿里巴巴、華為雖然也採行末位淘汰，但仍保留退場機制。

阿里巴巴改為員工被開除三個月內，還可以重返崗位，也就是一個人有兩次機會成為阿里巴巴的員工，兼顧員工的安全感與積極性。華為則對不適應的員工，提供「下崗培訓」，讓他們回公司總部接受培訓，再推薦給內部勞動力市場。

「活力曲線」有哪些實例？

微軟為了自救，放棄末位淘汰制度

2013年11月，微軟寄出一封信，宣布放棄實行10多年、助攻市值衝到6,160億美元的祕密武器：員工末位淘汰制。

微軟一宣布放棄，美國媒體一面倒叫好。《彭博商業週刊》標題寫著：「微軟砍掉廣受憎恨的員工分級評鑑」。

《商周》曾報導，曾讓微軟創辦人比爾蓋茲引以為豪的武器，竟砍掉內部眾多創新機會。原因在於末位淘汰制扼殺創新，員工怕淘汰，寧願訂低標。

當蘋果講求團隊合作，全力研發iPhone和iPad、Google給予員工20%時間創新時，微軟內部卻開始因應此制度，下有對策。如每年訂定個人目標時，不能訂得太高，也不想拚創新，否則隔一年沒達標或創新失敗，就可能被淘汰。

此外，制度也拖慢反應速度，人人習慣留一手自保。

「我幫助你，等於讓自己績效降低」觀念逐漸生根，因此大家習慣留一手，讓同事無法拿到足以威脅自己績效的資訊，這導致即使微軟有這麼多好人才，反應速度卻比競爭對手慢。

最後，微軟在成長最快的平板電腦和手機市佔率，受蘋果和Google主導的Android陣營夾擊，僅個位數市佔。

（作者：謝佩如；本文由《商業周刊》授權轉載；首圖來源：Unsplash）