La New 老闆 68 歲賣拉麵：不斜槓，等死嗎？

劉保佑身材不高且極瘦，剛坐下吸了口拉麵，眉頭一皺拉開嗓門：「怎麼搞的！湯不夠熱啊，瑪莉！」還沒發完脾氣，幾個國中男孩怯怯靠近，「劉董，我們是 Lamigo 球迷……可以合照嗎？」他瞬間笑得像個孩子，「好啊，來！」

要用一句話介紹劉保佑真的很難，他是電扇廠／鞋品牌／職棒球隊／旅行社／婚宴會館／家具廠老闆，最近還開了拉麵店 Laman，今年 68 歲了，活生生的斜槓老年。

「老？我才不老，我一直在創業！」他抗議：「前兩年開大學同學會，同學大部分是公務員，退休後老得我都認不出來了，他們說『劉保佑，你跟從前差不多。』」

台灣的拉麵店幾乎 3 步一間，劉保佑硬要在捷運忠孝復興站旁也開一間，老友都擔心他會虧本。「我說免煩惱，好不好吃卡重要。」他像個數學老師，只差沒拿粉筆在黑板上算給我看：座位 82 個、1 碗 130 元，1 天賣 370 碗就過損益點，店從早上 7 點開 15 小時，1 小時平均 25 碗就達標，這還沒算小菜跟飲料。

「我創業先看商機，然後好好算，但是我也會看錯，賠了就快收。」他倒很豁達，「成功無法複製，失敗很難避免。我開拉麵店是發現自己從前的錯誤：La New 鞋子太勇，顧客 5 年都不來買；麵若便宜好吃，你 4 小時就回頭來找我。」

創業首勝靠精算
別人爭相西進，他獨闖墨國

如果說創業如戰局，劉保佑擅長的戰術便是逆襲。他的第一勝在 1990 年，當時他只是個小玩具商，台商一窩蜂西進中國，他卻跨過半個地球到墨西哥考察，當年墨西哥對台商不友善，拿台灣護照不發簽證，設廠成本又是中國的 4 倍。

劉保佑卻看出另一點：廠設在墨西哥、貨賣到南北美洲，省關稅又省運輸成本。「我出廠價高，但加上關稅跟運費，只比中國貴 1 元；從深圳運來要一個月，我出貨洛杉磯只要 3 小時，誰贏？」他夏天做電扇、冬天做玩具，早年也接電扇代工，但有次吃了墨西哥業者的虧，決定從此不做代工，連沃爾瑪（Walmart）也只能賣他的品牌 Mytek。他成為墨西哥市占六成的電扇王，年產量數百萬台。

「當初他跑那麼遠設廠，我們還笑他，結果他才是對的。」30 年老友、玩具製造廠詮豐董事長周金隆，曾在中國設廠，他感嘆中國業者太會仿冒，5 年前也不得不關廠。「劉保佑懂得精算、很堅持，看得很遠。」他說。

跨足科技業慘賠出場
他自省跨業太大，欠缺專業

劉保佑本來沒打算做鞋，因為借了 2,000 萬元給在越南開代工鞋廠的朋友，後來朋友做不下去、以廠抵債，他只好公親變事主，跑了越南 13 次。

過去經驗告訴他，代工沒競爭力，非得自己做品牌不可。1996 年，劉保佑大張旗鼓成立 La New，砸下 2 億元行銷，每年營收卻不到 1 億元，2001 年強打「足部研究所」，標榜量身訂做、耐穿保修，知名度才逐漸提高，2006 年營收達 34 億元、全台 300 多家店。

好光景不過 3 年，店一直開，每家店營收卻直落。劉保佑發現店數飽和，2 年內緊急收掉 100 多家 30 坪小型店，轉開 50 坪以上的大型店，店裡還賣起電視，這下不只行業斜槓，連營業空間都斜槓了。

「La New 回購率近八成，客人知道這是我做的電視，一定喜歡，這叫品牌紅利。」他說。但電扇王、鞋老闆為何改做電視？原來是日商三菱在墨西哥的電視廠被燒毀，問劉保佑是否接手，一年 28 萬台的基本量讓他接下背投影電視代工，打的算盤是同時發展自有品牌 VEA，鎖定 56 吋以上的家庭劇院組。

但背投影電視開機慢、體積大、安裝需專業人士，逐漸退出主流市場，劉保佑押錯了寶，「科技市場變化太快，賠了 10 億以上，就當是繳學費啦。」從傳產斜槓到科技業，很會精算成本的他，卻沒算到這次跨業太大、欠缺專業眼光的盲點。

2004 年他跳出來接手職棒第一金剛隊，同場的中信鯨、統一獅，母集團營收都在數千億元之譜，規模不過數十億的 La New 一上場卻祭出最高規格，包括認養球場、培養二軍、提供隨隊廚師及宿舍，以千萬年薪簽下旅外球員陳金鋒等人後，球員總薪資躍升第一高。

「要從製程省 0.5% 很辛苦，從行銷賺 20% 卻很容易」，劉保佑曾這麼說。他看到職棒在媒體有版面，可行銷 La New 品牌，經營職棒 15 年虧了 16 億元，他當成行銷成本。2012 年更讓兒子劉玠廷接下球隊，仿效美國大聯盟經營「全猿主場」，如今成了中華職棒票房最好的球隊。

同心圓式創新業有兩不
他堅持不拿掉 Logo、不上市

劉保佑斜槓了半生，有成有敗，他懂得唯有在核心本業穩固時，善用原有基礎、像個同心圓向外延伸新業，才有成功可能。2014 年他創 Lagoon 品牌做戶外家具，別人說他又轉行，他嗤笑：「塑膠射出是我的專長耶。」原來大型玩具、電扇全是塑膠射出成型品，同樣機器只要換個模具，就可做塑膠家具。

「玩具、電扇、戶外家具都很『蓬鬆』，一個貨櫃裝不了幾支，這是我的優勢。」他再次看準墨西哥與中國的運輸價差，尤其 2018 年以來的美中貿易戰下，劉保佑在墨西哥占地 25 公頃的 10 個廠、4 個發貨倉庫，吸引了不少原本貨源在中國的美國進口商。

「有些可以談，有的沒得談啦」，劉保佑揮揮手，還是很硬。IKEA 開出上百萬件的訂單，條件是要拿掉 Logo，他當場拒絕；美國營收約 40 億美元的 Texacraft 找上門，讓他保留品牌，去年已經開始出貨。目前 Lagoon 年銷量約 16 萬組椅子，客戶包括日本阪急啤酒園、墨西哥的肯德基、星巴克等。

「不斜槓，萬一產業衰退就等死嗎？」電扇廠、鞋品牌獲利穩定，劉保佑卻彷彿擔心明春水暖的鴨子，趕著試水溫，創業一樁接一樁。外人看他總走險路，他也自知很難被了解，從來不想上市櫃：「公司賺賠是我的事，投資人買張股票就有權質問我，我才不甩他，他們又不一定內行。」

強悍的性格，是他從幼時困苦中養成。劉保佑出身高雄岡山，4 歲喪父，有次他拉著母親衣角跟去菜市場，聞到陽春麵香不肯走，母親掏空口袋只夠買一碗麵。「那時不懂事，我連口湯都沒留給媽媽」，他從此愛吃麵，一直想開麵店，早在 15 年前就註冊品牌。

「建廠第 5 年，我在墨西哥接到妹妹電話說，媽媽中風快不行了。」劉保佑趕回台灣，在桃園機場打電話回家，才知母親在他飛越太平洋上空時已離開人世。「我在機場哇地大哭，這是我一生的遺憾」。

氤氳的台式拉麵香，對他來說是紀念媽媽的味道，更是求活路的味道。劉保佑一臉豪氣，揮舞著手說，「我要在台灣開 100 家、還要開到美國去！你等著看。啊，這個不要寫啦，免得人家又說我吹牛。」

（作者：鄭郁萌；本文由《商業周刊》授權轉載）