少做這件事,大單變毒蘋果!力山股價大跌六成這堂課

作者 | 發布日期 2022 年 04 月 11 日 7:45 | 分類 公司治理 , 財經 Telegram share ! follow us in feedly


天上掉下的大單,是企業大賺機會財的大補丹,還是引爆庫存危機的毒蘋果?台灣前 3 大運動器材製造商力山面臨的處境,很可能是在新冷戰時代來臨,客戶訂單可能大起大落時,你我都將面臨的新挑戰。

先來看整件事的面貌:今年2月,一家叫「易宗」的五金貿易商,控訴力山積欠200萬元貨款,負責人聲淚俱下說公司快被8,000萬元的庫存壓垮,要力山把供應商救活。

力山,原本是一家生產木工機的廠商;2015年,是這家成立半個世紀老牌企業的重要轉折點。當年,它成為居家健身器材大廠派樂騰(Peloton)的最大代工廠。2012年成立的派樂騰,與Uber、Airbnb被稱為矽谷3大獨角獸,顛峰時市值高達500億美元,接近當時Uber身價。

有明星企業加持,力山從營收不到40億元的企業,去年營收來到184億元,是接派樂騰生意之前的5倍。在去年疫情期間,派樂騰不惜成本,包下了30架貨機,將跑步機、飛輪車一箱箱從台灣運往美國。每個人都對未來樂觀以待。

未料,解封後美國消費者重回健身房運動,派樂騰的家用飛輪機與跑步機需求銳減。消息一出,力山股價直落,與去年最高峰相比,跌幅一度高達六成,隨即,過年前傳出裁員,之後再發生供應商上街頭事件。

營收百億元的公司,為何會因為區區200萬元的貨款而上報,我們該如何不要成為下一個力山?成立半個世紀的力山,並非企業經營的菜鳥,它不是沒有在做風險管控。

做風控,連車都用租的……
但該管理的是客戶而非訂單

派樂騰在疫情期間銷量暴增,給力山的訂單量相當於2、3年營收的規模,而後者最後選擇只擴三成產能去接單。為了接大單,它重新檢視工廠的布局規畫,讓工廠內可以生產的空間增多,積極拉高現金水位,原本計畫採購空調,後改為租賃;連副總經理層級以上的配車,也統統改為租賃,人員結構也調整部分為派遣。

針對訂單的管理風險,它能想到的都做了,但還是不夠。

若攤開大事紀可看到,去年5月派樂騰前任執行長宣稱,要在俄亥俄州自建工廠。甚至更往前推,美國各州陸續解封,這意味著派樂騰所賺的機會財,可能會因為民眾回健身房不用在家運動後而消失;自建工廠的計畫,更讓力山擔心,是否會動搖它最大代工廠的地位?

在派樂騰訂單縮手之前,從大環境到客戶等訊息都顯露出大單生變的警訊,但直到去年7、8月,力山才開始警覺。看來,它的行動都是被動隨著客戶的訊息而動。

管理客戶,而不是管理訂單,是門學問。

管訂單,是針對訂單與自己產能、現金調度等財務風險之間,找到最好的平衡。

但管客戶,還要越過訂單,更宏觀的去理解客戶所在環境與競爭者間的互動變化,掌握影響它起落的各種變數。如台積電之前會去聘請政治學博士的道理一樣,當地緣政治成為出貨風險之一,它們自然就得掌握。因為如此,公司上下的關注雷達就會放大,不侷限在是否承接大單的層次而已。

力山對家用健身器材需求的預測,多半來自派樂騰單方面的訊息。友嘉集團總裁朱志洋建議,企業要有自己的調查管道,國際上有很多智庫出具的報告,雖然要價不菲,但為了更精準預測變化,「成本千萬不能省,省小錢反而會賠大錢!」

供應商囤資本額 10 倍的貨!
資訊落差讓人付出最大成本

這次力山碰到的第二個挑戰是,為何它的供應商,會備資本額10倍以上的料?這中間是否有資訊斷點之處?

據了解,易宗是近2、3年才成為力山的供應商之一,這次的糾結點不僅是200萬元的貨款,而是易宗在看好宅經濟在家運動的浪潮後,囤積大量跑步機用的螺絲,市價高達8,000萬元,是其資本額700萬元的10倍以上。孰料,情勢驟變,力山當然不可能去採購這麼大量的原料,爭議由此而起。

▲ 易宗負責人汪世凱控訴力山積欠貨款,但力山指他真實目的是要力山把8,000萬元庫存買下來,雙方各執一詞。

站在力山的立場,自然感到無辜,因為它並沒有「下單」給易宗;後者太過樂觀,也埋怨力山沒有將資訊傳遞清楚。

但,這就是長鞭效應會帶來的影響。

長鞭效應指的是,在供應鏈中,訂單資訊流從最下游用戶端,一路向上游供應鏈傳遞時,各個節點的廠商將需求一點一點放大,到了最上游將產生巨大扭曲,導致需求預測嚴重失準。這兩年宅經濟創造驚人需求,卻又因為通膨急遽升溫,需求快速萎縮,大單、砍單恐成反覆不定的常態。

要降低長鞭效應的傷害,我們就得先承認商場潛規則。

資誠會計師事務所前所長張明輝表示,歐美品牌商會下訂單給代工廠,很多人以為訂單就是下多少,它就會跟你買多少,這是一大誤解。

品牌商所謂的「訂單」,其實是一個「告知」,比如,蘋果告知你4月要生產2,000萬支手機,但可能下個月就下修到1,500萬支。

要趨吉避凶,我們得先重新定義自己跟客戶、供應商的關係。

東海大學工業工程與經營資訊學系教授劉仁傑解釋,這次會發生長鞭效應,很大一部分原因就是「資訊不對稱」,企業無法即時得知客戶真實的銷售狀況,也無法知道供應商備料情況,三者在資訊不透明下的互動,稱之為「距離型互動」。

他建議,品牌商、代工廠、供應商三方應建立「夥伴型互動」,建立一個資訊共享平台,即時分享資訊,避免有任何一方因為錯估需求,而做出超越自己短期能力的擴張。

據悉,力山董事長王冠祥私下跟友人感嘆,整起事件力山犯最大的錯,就是沒有詳實掌握供應商的備料狀況,導致易宗囤了資本額10倍以上的料,力山卻不知情。

然而,你想跟客戶或是供應商做資訊系統連結,後者不想連結怎麼辦?在達到資訊共享的境界前,企業也可以發揮土法煉鋼精神,例如派採購人員勤跑供應商的工廠,檢視有無超額備料。但說到底,根本解方還是會回到:你有沒有讓人非連結不可的籌碼?

對生意的態度
是決定毒蘋果或紅蘋果關鍵

我們對自己的期許,會決定很多事。

這次力山跌跤,庫存週轉天數從24天變長為52天,所幸手上現金還有近46億元,得以撐過風波。有人說,力山最大的錯,是把雞蛋放在同一個籃子裡,它七成的營收來自派樂騰。

但其實,重押單一客戶無對錯,製鞋大廠豐泰有超過八成營收來自Nike,只是它有辦法做到Nike非它不可,前董事長王秋雄為此事付出的代價是:每年限制公司成長幅度僅8%,超過的訂單就轉給對手,而30年來,他都住在工廠警衛室的房子,只為專注研發經營。

所以,得讓自己更有本事,讓客戶對你更依賴,它才願意與你成為長期夥伴,與你共享資訊,一同抵抗市場的波動。同時,對機會財不貪婪,才能累積管理財與創新財的資本。

這次力山所經歷的遭遇,在現在供應鏈不穩定、大起大落的時代,正成為最常見的風險,想不被長鞭甩出去?就多挑能讓你增加價值的事做!

(作者:韓化宇;本文由《商業周刊》授權轉載;首圖來源:力山

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