把過氣變武器,165 歲 Levi’s 變年輕

作者 | 發布日期 2018 年 08 月 11 日 0:00 | 分類 數位廣告 , 財經 , 電子商務 follow us in feedly

對老品牌而言,歷史究竟是包袱還是祝福?這種兩難,創立 165 年、說自己「曾被整個世代的消費者拋棄」的牛仔褲龍頭 Levi’s,恐怕最能體會。



近期,Levi’s 公布去年財報,營收 49 億美元、成長率達 8%。相較其知名度,數字乍看不太亮眼;但對這間沉寂已久的公司而言,這 8%,不僅是 10 年來新高,更象徵終於走出低谷,準備捲土重來。

曾經,Levi’s 的品牌故事家喻戶曉,幾乎與「美國夢」劃上等號。Levi’s 發跡於 1853 年,比第一輛汽車歷史更悠久,以藍色水洗布和鉚釘製成的牛仔褲,最初是給礦工穿,卻一路挺過內戰與經濟大蕭條,一躍而成詹姆士‧狄恩、巴布‧狄倫等好萊塢巨星的經典造型,也等同叛逆青年的象徵。

1996 年,Levi’s 淨營收攀上 72 億美元高峰,比當時的 Nike 更強,卻在短短 5 年內近乎腰斬,衰退至 40 億美元左右──除了運動休閒風(Athleisure)當道,快時尚品牌牛仔褲靠款式多變與性價比勝出,更嚴重的問題是:年輕人不再埋單。

寶僑來的 CEO
用 4 問題拯救失落 15 年

Levi’s 最大成衣供應商、如興紡織董事長陳仕修回憶,幾年前,他曾送給大學剛畢業的姪子一條 Levi’s 牛仔褲,卻得到這回應:「這牌子是我爺爺在穿的!」銷售數據也顯示,2011 年消費者平均年齡為 47 歲,這個曾經很酷的品牌,已經失去光環。

失落的 15 年內,Levi’s 一連錯過了高價精品牛仔褲、彩色牛仔褲等兩大潮流,甚至 2007 年還被《紐約時報》譏為「訴訟領袖」,指出 Levi’s 將多數精力放在控告同業抄襲、維護自身經典地位,官司比早就拚轉型的迪士尼和 Nike 還多。

「Levi’s 面臨的,正是所有老品牌的兩難,」美國科爾尼管理諮詢公司負責人巴赫克(Adheer Bahulkar)分析,當業績節節敗退,究竟要鞏固形象,抓緊忠誠的既有顧客;還是大膽創新,但得承擔可能降低品牌價值的風險?

這個僵局,被 2011 年上任的執行長柏格(Chip Bergh,見首圖)打破。

柏格原先在寶僑(P&G)任職 28 年,擔任全球事業群總經理,代表戰績是購併吉列刮鬍刀。他在《哈佛商業評論》親自撰文指出,自己到 Levi’s 上任的第一件事,就是展開聆聽之旅,與公司最高階的 60 位主管分別會談,再花半年,把各項產品的財務數字一一拆開分析,了解實際銷售狀況。

這些行為的目的,是要回答 4 個問題:公司究竟哪裡賺錢?哪裡虧錢?哪裡成長?哪裡衰退?找出答案後,再以一句簡單易記的口號貫串:「先發展利潤豐厚的核心業務,再拓展更多。」(Grow our profitable core, expand for more.)

於是,柏格直接從核心產品開刀。當時公司約有 80% 現金流和獲利,是來自 Levi’s 和副牌 Dockers 的男性牛仔褲,然而創立至今,人們仍只說得出 501、511 等經典款,代表創新力有待加強。

一改銷售重點
把女裝、上衣變成長主力

研發端則更令他吃驚──Levi’s 的研發中心,竟設在土耳其一座工廠旁,距美國總部飛行約 12 小時,因此主管往往一年才去 2 次,常花費大量時間郵寄樣品。

「一間服裝公司,怎會把『創新』的優先順序排這麼後面?」柏格直言不可思議。後來,他在距離總部 4 個街口的地方,設立尤里卡創新實驗室(Eureka Innovation Lab),內有 30 位設計人員,每週推出約 30 款樣品。例如專供男性自行車騎手穿的牛仔褲,就加上金屬光澤塗層,夜晚可反射汽車燈光,強化安全性。

至於「拓展更多」的潛力商品,指的是女裝和上衣。一位不願具名的 Levi’s 舊金山總部一級主管對《商周》透露:「柏格堅決要求我們必須在女裝部分勝出!」他讓團隊正面迎戰運動風帶來的瑜伽褲熱潮,研發出材質柔軟、彈性,可直接穿去健身房的女性牛仔褲。自 2015 年迄今,女裝業績已連續 11 季成長,年營收超過 10 億美元。

「我們必須拓展你衣櫃裡的勢力範圍,」今年初,Levi’s 執行副總裁克萊格(James Curleigh)在美國 NRF 零售論壇進一步說明,一條牛仔褲至少需要 3 到 4 件上衣搭配,因此如今包括上衣、皮帶、靴子等,都是關鍵成長動能。如上衣去年銷量就較前年同期成長約 35%。

大刀闊斧的改革,並非沒有代價。柏格上任一年半後,底下 11 位直屬高階主管就有 9 位離職。如今 150 位中階主管,更有三分之二的年資不滿 3 年。

然而,用產品優勢來止血,還只是第一步。Levi’s 最大的問題,在於長年仰賴品牌光環,在歷史與創新之間進退維谷,越來越難找到自身定位。

柏格回憶,這一點,他靠著在寶僑行之有年的「家庭訪問」策略(註:意指隨機造訪消費者,詢問對於產品的想法等)來找出答案。

二改品牌行銷
冠名球場、聯名潮牌搶客

2011 年,柏格在印度隨機拜訪了一位女性顧客家庭,她擁有十幾條不同品牌的牛仔褲,以及一件學生時代的 Levi’s,如今早已穿不下,卻因回憶捨不得丟。聊到這裡,她說:「你穿其他牛仔褲,但你活在 Levi’s 牛仔褲中(live in Levi’s)。」

「回想起那一刻,還是讓我起雞皮疙瘩!」柏格說。從此,Live in Levi’s 成為廣告標語。比起推翻歷史,倒不如善用品牌過去的超高市占率,將情感連結轉化為最強的行銷武器。

例如去年剛滿 50 週年的經典商品「卡車司機夾克」,就乘勢推出與 Google 聯手開發的智慧衣版本,強調夾克外觀和觸感一如過往,但配有導航、播放音樂、接聽手機等功能,售價約新台幣 1 萬元,就是企圖在回憶與未來感間找到平衡,成功創造話題,帶動夾克全年銷量成長 40%。

他們也善用音樂季接近年輕族群。日本、美國等地音樂節,都投入大量音樂行銷資源,在中國也贊助不少獨立樂團。2013 年,柏格更簽下一項重大投資案,以 2 億 2 千萬美元買下舊金山 49 人隊的新足球場冠名權,命名「李維球場」(Levi’s Stadium),因為足球迷正是品牌的目標客群。

與新潮的年輕品牌合作,也是重要策略之一。例如與潮牌 Supreme 聯名,推出提花款牛仔外套;與 Nike 經典的喬丹鞋聯名推出牛仔款等,都吸引大量 15 到 24 歲的消費者關注,「Levi’s 目前的客戶結構像個啞鈴,兩端較大而中間纖細。25 到 35 歲,就是我們遺失的那群,」那位舊金山總部主管告訴我們。目前,顧客平均年齡已由 47 歲降至 34 歲。

三改銷售通路
減批發、增電商與自營店

攤開 Levi’s 財報,除了漸入佳境的營收與獲利,銷售通路的轉移也值得關注。比起過去以批發生意為主,柏格更傾向直接銷售,包括自營零售店、官網與供貨給電商平台等,以便掌握更多現金,並透過銷售數據即時得知消費者喜好。7 年前,直接銷售僅占總營收約 21%,如今已超過三成。

「電商加入戰局,一定會對服飾業造成大洗牌。贏家和輸家會陸續浮現,而我們必須成為贏家,」柏格坦言,亞馬遜已成為 Levi’s 全球 10 大客戶之一,中國阿里巴巴也是大客戶。和他們做生意,最痛苦的就是所有銷售數據,都會成為對方日後自創品牌的有利資料,「他們遲早會變成對手,唯有品牌力夠強才能生存。」

巴赫克指出,過去 15 年,Levi’s 靠著品牌資產,「不光彩但安全的」度過了服飾業變革,沒有大創新,也就沒有犯大錯誤,「但下一個 10 年若再不動,就不會如此幸運了!」

曾失去一整個世代的 Levi’s,歷經痛苦的 7 年整頓,才如願讓消費者年輕了 13 歲。對於其他仍在「但求不犯錯」的老品牌,Levi’s 的故事深富啟發。

(作者:蔡茹涵;本文由《商業周刊》授權轉載;首圖來源:達志影像)

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