鞋王轉型遇 4 大亂流，淨利衰退 17%

這是全球第一大鞋業代工廠寶成接班人蔡佩君，最難熬的一年！

裕元與寶成近日分別公布 2018 年財報，寶成淨利下滑 17.1%，轉投資以鞋業製造為主的香港上市公司裕元工業，淨利跌幅更驚人。據 3 月 22 日公布的年報，裕元淨利衰退 40.9%；同時，在台上市的寶成集團，去年市值還被豐泰超越。

一切從大廠砍交期開始
同樣挑戰，為何豐泰沒事？

這是「寶成公主」蔡佩君 7 年前擔任集團執行長以來，交出最差的成績單。鞋王怎麼了？

根據《商周》獨家追蹤得知，這與約占了寶成 16% 訂單的愛迪達（Adidas）下單策略有很大關係。近年，運動鞋品牌企圖以流行款與設計款運動鞋，擴大市占率，為了快速反應市場需求，供應鏈勢必朝短鏈發展。愛迪達從去年開始，紛紛要求代工廠縮短訂單交期，下單交貨由 45 天改為 30 天左右，使得產品能見度由 3 至 6 個月，降低到 1 至 2 個月。

同樣的，Nike 也開始要求供應鏈加強快速反應能力，將交貨期由 3 個月縮短至 21 日。

Nike 女裝鞋類高級創意總監詹姆斯（Georgina James） 就曾說，「我們很清楚要保持與消費者的親密接觸，並確保為他們提供順應時尚潮流的產品，最好能盡快縮短從設計到上市的週期。」

更重要的是，運動鞋產品上市的款式數量增加，各項產品組合的毛利計算，變得很複雜，代工廠若挑錯組合，毛利就變低。

但這項改變，本應同步影響寶成與豐泰，結果卻是豐泰獲利創新高，寶成衰退。問題，出在管理工廠的人身上。

工廠換血產生副作用
「老人」傳承缺失影響毛利

大型代工廠的總經理都深知，製鞋要賺錢，挑選產品組合是學問，有些類別的產品對品牌很重要，虧錢也得做。這時，品牌會從其他訂單補償代工廠，該選擇哪些品類吃虧、哪些賺錢，都掌握在資歷20多年，長期跟代工品牌打交道的工廠主管腦子裡。

一位曾任職製鞋代工廠的生產主管指出，每個品牌都有潛規則，對於加工的方法、下單方式與溝通模式都有其偏好，可以說是「隔品牌，如隔山」。舉例來說，原本負責 UA（Under Armour）鞋款的主管，若被調去做愛迪達，很有可能水土不服而離職。

在寶成創辦人蔡其瑞時代，管理體系是「地方分治」，各地的工廠負責人擁有決定利潤分配、人事、採購與法務等權力，賺得多者分到最大資源與利潤，這讓寶成的製鞋帝國快速壯大。

然而，缺點則是各自為政，總部難以規劃整體策略，「收權」成了蔡佩君上任後的要務，為了展開改革，她把很多經驗老到的工廠主管調離原本職位，換上新人。

期望換上新腦袋，帶來新氣象，這是企業轉型時的手段之一。然而最大的副作用就是這些熟悉品牌的「工廠老人」離開後，若無傳承機制，新主管很可能在產品組合選錯，影響毛利。

更大的挑戰在於，工廠無利潤分配的權力後，持續拚業績的衝勁，自然不如以往。

一位寶成內部主管持平認為，有經驗的老人，在當前環境變動下，不一定能注入新的管理方式與穩定獲利，新人也可能創造新氣象，然而，可惜目前財報尚未反映。

這也是蔡佩君最大的兩難，如何在傷筋動骨的改革同時，防範執行面落差。

寶成集團發言人何明坤回應，寶成持續強化專業經理人職能，內部並訂有適當核決權限，希望旗下各單位能平衡發展，達到客戶期望。

寶成也將持續專注於經營鞋類製造與通路業務二大營運主軸，確保公司維持穩健的長期營運增長。

越南設廠紅利下降
客戶砍價，工資卻上升

第二原因，出在製鞋的單價下滑。根據裕元財報顯示，該公司生產的鞋履雙數增加 0.4%，但是平均售價卻下降 2%，跌至每雙 16.53 美元。

據了解，這是因為寶成將生產地轉移到勞力更便宜的東南亞，如越南已經占約四成五產能。內部人士表示，轉往勞力低廉地區，讓品牌更有理由砍價，「一雙鞋少說也砍 1 美元！」為了填滿產能，現在越南工廠就連毛利低的 Crocs 塑膠拖鞋也接單。

針對接 Crocs 的毛利，何明坤指出，不便評論與單一品牌客戶的合作模式，工廠會視接單狀況調整產能配比，持續致力於提升整體生產效率。

同時，越南的勞工成本，正醞釀上漲的壓力。一位製鞋代工廠負責人就坦言，其實南越的工資，已經跟中國中南部的省分差不多，加上大量台灣與中國工廠移入，缺工狀況也讓南越的工資只升不降。

雪上加霜的是，環保意識抬頭。數週前，越南政府才找台商與韓商討論新環保法規，寶成是越南台商第一大雇主，可以確定的是，環保規範只會越來越嚴格，勢必進一步提高成本。

第三挑戰則是自動化進行不順利。寶成在過去 2 年從竹科招兵買馬，希望打造半自動化甚至全自動化的未來產線。為了導入加速自動化，2017 年，蔡佩君還要求，印尼與越南工廠產量提升，但是不准招工，顯示對自動化的意志堅定。

自動化磨合 2 年不順
工廠負責人選擇先顧交期

但問題仍出在執行面，據了解，工廠端與自動化小組，仍在磨合，一位主管就坦言「上層有意志，但是中層主管卻無貫徹意志的能耐」，往往若不是對自動化的知識尚待加強，就是以舊手法套用在新機器身上，事倍功半。同時，這些工廠端的負責人，還得在提升自動化時，顧及現有訂單的產量與交期，兩相取捨下，最後常是以穩固現有工廠運作為先。

最後的挑戰來自，蔡佩君精心為寶成打造的明日之星──中國第一大運動用品通路寶勝國際。

攻通路遇到新零售
淨利低迷，比製鞋還差

對製造業來說，延伸到通路營運，既可穩住品牌客戶訂單，又可坐收通路的獲利，這盤算鴻海董事長郭台銘也研究過，然而，通路正面臨新零售轉型衝擊，單純實體通路，最大挑戰是租金上漲與折扣戰。寶勝國際財報顯示，雖然營收、獲利持續成長，去年淨利還大升 37%，但是淨利率卻從 2016 年的 3.5%，下降到 2018 年的 2.3%，比鞋業製造的淨利低。

去年，蔡佩君想學習百麗模式，讓寶勝從香港下市，重整為新零售模式後，聚焦於運動體驗加強會員忠誠度，像是舉辦賽事、打造賽事專屬跑鞋、打造運動體驗館，帶動線上會員到線下消費，轉型成功後，再於中國掛牌，可惜因為收購價格讓原始股東不滿意，下市失敗，今年預料會再捲土重來。

蔡佩君曾為內部訂下 2020 計畫，希望在明年達到營收 100 億美元，稅前淨利率 10%。但在製造端面臨新製造轉型的陣痛，零售端遇到新零售的挑戰，這計畫的實現時程，可能得稍稍延後了。

（作者：曾如瑩；本文由《商業周刊》授權轉載）