「這是上帝給的任務！」SARS 倖存者變口罩機隊長

3 月 19 日，位於新北市五股的口罩機國家隊廠房，330 坪的空間，設備、人員，逐漸撤出，恢復成 40 天前的原狀。

被稱為「口罩國家隊」的 34 家工具機業者，從 2 月 10 日到 3 月 20 日，40 天內，製造出 92 台口罩機，讓台灣能日產一千萬片口罩，甚至可跟他國交換外交物資。

負責第一線調兵遣將的現場總指揮，這天，終於能從一天睡 3、4 個小時，到能睡 6 小時。

他是業界公認最辛苦、天天守在現場的台灣瀧澤總經理戴雲錦（見首圖中）。

「（我）能坐在這裡講話，命是撿回來的」，他說。

17 年前的 SARS 期間，他發高燒 3 天，後來因敗血症被判定是疑似重症患者，住進負壓病房被隔離 9 天。不只他被隔離，父母、妻小也是，也遇上里長拿著擴音器對著他家，向里民廣播說：「就是這一戶 SARS，大家不要靠近，」以及天天有人上門透過監視器確認家人行蹤。

他信仰現場主義
決議當天就挑人進駐工廠

歷經從醫院到家裡一路辛苦又難堪的過程，儘管後來被診斷並非 SARS，但他與家人的經歷，讓他不願意看到任何台灣人再遇到類似狀況。

因此，當他得知政府號召工具機業者，火速製造口罩生產機，第一時間他就響應，「這是上帝給我的任務」，他說。

他並非產業龍頭的大老闆，也非公會理事長，只是位中等規模企業的專業經理人。台灣瀧澤是日本瀧澤的台日合資公司，專做整機，從國防戰車到一般電動車的加工機都能做，客戶遍布五大洲。它 2019 年營收近 27 億元，在十多家上市櫃工具機類股中，只算中段班，憑什麼喊得動這支國家隊，讓業界大老都服氣？

除了「不想讓其他人，經歷我與家人一樣的苦」的強烈動力，他的能力，來自現場主義。

出身桃園中壢窮農之子的戴雲錦，從小就有比別人豐富的現場危機處理訓練。他的么弟、結構技師戴雲發印象深刻的是，戴雲錦小學六年級時，父親就買耕耘機讓他們兄弟去「卯田」（代工耕田）賺錢，「我們什麼工都做過，要學著自己動頭腦去解決問題」。

這位窮農二代，從高中就進入台灣瀧澤當工讀生，9 年前升任總經理。在這家日系企業逾 40 年的歷練，學到最重要的管理知識，就是當問題發生，只有針對三現：現場、現物、現況，去分析才能找出最佳解決方案。

「無論在哪一個層面，領導都應當做一個現場主義者」，豐田總裁張富士夫曾說。他也深受影響，成為「三現主義」的實踐者。

2 月 10 日，工具機公會前後任理事長──東台董事長嚴瑞雄、哈伯董事長許文憲，與戴雲錦一同赴經濟部。這是決定號召工具機志工，救援口罩機廠的第一天。

會議一結束，當天，戴雲錦二話不說，就從台灣瀧澤七十幾位員工中，挑選 10 位精英部隊，率先進駐台灣僅有的兩家口罩機廠，實地了解狀況。

高人一等的積極度，讓工具機公會副理事長、靄崴科技董事長陳金柏也服氣。陳金柏指出，擔任多國聯軍的現場總指揮，要像廠長會安排工作，也要懂研發，戴雲錦是公會理監事中，少數當過生產製造、研發的主管，現場歷練足夠加上管理經驗，是最適人選。因此，在經濟部之後的工具機公會理監事會議，陳金柏提議戴雲錦擔任現場總指揮官，「大家都認同，他（戴雲錦）也欣然接受」。

他先解決關鍵 5% 技術
3 天說服業者拿出重要零件

這場仗，從這位現場指揮官進場後，就快速前進。尤其第一週，最是關鍵。

「這是打野戰，打野戰沒有規則，看到什麼狀況，就出什麼招。」戴雲錦說。

第一步，他要做狀況判斷。討論最激烈的，是口罩廠拿不出機器組裝圖，該怎麼做？

這時，工具機業者有兩派爭論。一派較激進，認為去口罩工廠搬一台機器回來，進行逆向工程拆解，就可知道怎麼做；另一派較溫和，認為逆向拆解會打壞與口罩機廠的合作關係，敲定 3 天後進行口罩廠參訪。

但戴雲錦因為第一時間就到口罩廠，知道兩種做法都行不通。逆向工程走不通的原因是，口罩機廠遇到異業新進大廠，會擔心一旦專業外流，生意將被搶走，警戒心十足。如果工具機業者強行搬走機器拆解，只會讓合作破局，風險是，可能連一台設備都趕不出來。

正向工程雖然可行，但如果 3 天後才禮貌參訪，等參訪後又不知道多久，才能做出第一台機器。

於是，他採取快速版的正向工程。第二步，軟硬兼施，取得對方信任，保住口罩廠關鍵技術。

一方面，他用「現在口罩是救人、救國的大事，必須大家聯手趕進度」、「拖太久才做完，既沒用，又丟臉」話語威脅；另一方面，又用「保證未來不會來搶生意，北部有適合的訂單也會找你做」、「未來我們是策略合作的好夥伴」等利誘，足足花了 3 天，才讓對方願意讓關鍵零組件送往台中加工。

他之所以願意用說服、而非硬拆的方式，是因為他看到眉角：工具機再強，未必能做到那關鍵的 5%。

國家隊成員、協易機董事長特助曾定宸也指出，工具機專長是金屬切削，輸送是硬邦邦的鋼鐵，但口罩不同，是軟軟的布，兩者在送料時的調校，是完全不同的專業。

戴雲錦說，工具機只能做到 95%，少了口罩機廠那關鍵 5% 的技術，機器的生產效能，可能是每日 3 萬片跟每日 10 萬片的差別。因此，確保二度中風的高齡口罩機老師傅不能過勞，也是作戰重點。

他打快速複製戰法
花 7 天先拆解組裝 SOP

化解內部歧見與外部信任問題，接下來，必須擴大產能。

第三步，他培訓種子老師，複製成功經驗，擴大戰果。

在建立互信的同時，台灣瀧澤的精銳部隊並沒有閒著，而是耐住性子、放下身段，聽從口罩廠老師傅指揮，從最源頭的零組件庫存管理，一步步梳理生產流程，每一關拍照記錄，重新建立 SOP 流程與組裝說明書。

花了 7 天，才摸熟口罩機從備料、生產、包裝、出貨到驗機的各個細節，先補課建立專業知識，才能謀畫後續趕進度的作戰計畫。

他把最早進入現場的 10 位同事，變成獨立帶隊的種子老師，將原本分料架、主機、連線、兩個耳帶機，加上輸送機等構造簡單的口罩機，拆解出十多個生產步驟，並再細分為 44 個生產工作站，搭配工作內容、自備工具的說明，讓嚴瑞雄、許文憲好不容易號召來的志工們，能 10 倍速的複製出去。

第四步，用企業領養制與透明表單管理，終結多國聯軍雜音，強化續航力。

進入第三週，在台灣瀧澤科技稽核室長張麗慧口中，不僅有人天天加班到逼近臨界點，到了「我們只是志工，需要做到這樣嗎？」的自我懷疑地步；也有人「習慣坐辦公室，不熟悉現場，還準時上下班」引發勞逸不均的夥伴爭執，而且工具機國家隊的名聲不脛而走，投入業者的規模從原本約十家一口氣暴增到三十多家，人力不只變多而且變雜。如何激勵士氣，強化續航力成了關鍵課題。