送海鮮、蓋倉儲,美食外送龍頭 foodpanda 總座:我要找出生鮮外送市場的規則

作者 | 發布日期 2020 年 04 月 25 日 11:00 | 分類 公司治理 , 共享經濟 , 財經 Telegram share ! follow us in feedly


當黑天鵝降臨,企業究竟該選擇穩紮穩打,深化自己的核心業務,還是藉機突圍,趁著市場大洗牌時,衝刺新事業?

這兩條截然不同的路徑,正是 Uber Eats 與空腹熊貓(foodpanda,以下簡稱熊貓)各自採取的戰術。

自疫情爆發以來,兩大外送平台的策略分歧更加鮮明。Uber Eats 相對低調,僅瞄準餐飲業困境,祭出 5 千個免上架費名額、為居家檢疫的外送員提供 14 天補助等紓困措施,著眼於鞏固既有的美食外送服務。

相對的,熊貓則是動作頻頻,2 月上線主打生鮮、日用品外送的「熊貓商城」,推出自有品牌、自建倉庫的「熊貓嚴選」;4 月從對手手中搶下全家便利商店 1 千個門市的外送服務;緊接著又大動作召開記者會,宣布年底前將在全台設置 30 個倉庫,目標是任何地方的生鮮外送訂單,都要能 20 分鐘送達。

值得注意的是,無論台灣或全球,熊貓與它的德國母公司快遞英雄(Delivery Hero)都已是美食外送市場老大。疫情仍在擴散,當各大產業龍頭多傾向保留現金,它為何反而砸大錢投資生鮮?

「疫情對我們沒壞的衝擊」
外送策略乘勢進入第二步

「以商業角度來看,就是疫情對我們沒有壞的衝擊」,空腹熊貓董事總經理方俊強(首圖中)接受《商周》專訪時坦言,快遞英雄集團下有超過 10 個外送品牌,遍布全球 40 幾國,「很多國家已經整個 lock down(封城),但是目前,沒有任何一個國家的外送業務因為封城而停擺!」

他形容,餐飲類外送是一種「硬需求」,因此集團無論營運狀況或現金流,都沒有太大滑落,投資壓力相對小。

不只因應封城,跨入生鮮、雜貨外送,也是集團的全球策略,包括土耳其的 Yemeksepeti、科威特的 Talabat 等平台,都已練兵一、兩年。亞太區首站選新加坡,因為它是面積小、適合彈性實驗的城市型國家;第二站選在台灣,主因是業績在亞太區居冠且執行力較強。

「我們的強項,就是把各種東西用短時間送到消費者手上,」方俊強透露,母公司同步經營多個國家的好處,就是藉由資訊共享,訂出明確的指引──先做美食外送,因為門檻低、開發顧客快;接著做日用品與生鮮外送,因為習慣了外送行為後,人們的需求會再延伸。最後一步,可能是尚未定案的「服務外送」,例如忘了帶鑰匙,就外送一名鎖匠;浴室水管漏了,就外送一名水電師傅,「重點是要挑選 time sensative(時間緊迫性高)的服務,20 分鐘送達,這是我想像中,外送平台最極致的狀態。」

商業發展研究院經營模式創新研究所副所長李世珍分析,外送平台的成功鐵三角,是店家多、外送員多、消費者使用多,缺一不可。回顧農曆年前,美食外送已在台灣爆發性成長好幾個月,店家開始意識到高抽成產生的副作用、外送員契約糾紛浮上檯面,負面消息頻傳,也讓消費者一度傳出抵制。但疫情爆發後,市場需求增加,「這個鐵三角暫時又鞏固了,企業就得趕快回頭做一些補強。生鮮外送可以讓前兩項同時提升,是很合理的做法。」

策略面乍看沒問題,但,生鮮被喻為電商攻不下的最後一片藍海,主因就是消費者習慣。也因此,即便是全聯、家樂福等零售霸主,至今都難以把生鮮電商做大。

改版 App、蓋 30 個倉庫
用大數據測試選址、挑品項

「所以,我們這一連串動作,就是要找出生鮮外送市場的規則!」方俊強說,比起獲利,透過種種實驗,找出消費者在線上買生鮮的喜好、分量、頻率,才是首要考量。

他們究竟投入了多少心力?打開 App 首頁,映入眼簾的第一個畫面,就是將產品區分為兩大類:外送美食的 foodpanda,以及外送生鮮雜貨的 Pandamart(熊貓商城)。而 Uber Eats 等同業則多為混合呈現。

「你很難想像,要單獨分出這個(熊貓商城),我們後台系統幾乎重搭。」他說。

第一,得先改分類,餐廳上架 50 道餐點已經很多,但生鮮雜貨上架數百種商品都還嫌少,也不可能靠手指從頭滑到尾,必須設立子欄目,例如蔬菜、肉類、海鮮等,甚至還要有搜尋功能。第二,得改購物流程,餐點的單位只有「份」,生鮮卻得細分各種重量,且因為容易缺貨,每樣商品都還得多加一個選項──若已賣完,該移除項目或取消整張訂單?

熊貓商城架好,邀請家樂福等 2 千多家零售業進駐後,他們又做了自有品牌「熊貓嚴選」,準備為它蓋 30 間倉庫,目的是各種大數據的測試。

倉庫選址?靠大數據。透過系統,找出外送訂單覆蓋率最高的區域。

挑選品項?靠大數據。固定每週依照銷量,調整上架的品項和訂貨數量。甚至還打算進行一些極端測試,例如一口氣上架千種商品,看訂單數是否等比成長?突然完全不賣生鮮,訂單數是否狂掉?力求用大量實驗找出規則。

但這些動作,也引發了其他進駐商城業者的不安。

「熊貓嚴選直接去跟供應商訂貨,不就等於自建通路,和我打對台了嗎?」一名零售業高階主管直言,熊貓是平台業者,可以跨通路看到各家數據,這場競賽並不公平。

對此,方俊強回應,嚴選做為測試組,參考別人的數據反而會失去意義,「講真的,我要花這麼多力氣去蓋倉庫、跟廠商訂貨,如果靠這賺錢,根本不合成本!」他的最終目標,是找出「虛擬超市」的規則後,從系統、建倉、數據到外送車隊,一起打包輸出給急欲轉型的零售業者。

同業怎麼看待這個大布局?

「我認為此時更要放慢,先做好第一線服務」,Uber Eats 台灣總經理李佳穎回應。她透露,Uber Eats 從 2019 年就開始關注生鮮電商,但考量到生鮮外送的門檻相當高,與餐飲外送是完全不同生態,還涉及揀貨員經驗、揀貨精準度等狀況,與其貿然投入,不如先站穩原有市場。

這也反映出兩家外送平台的迥異性格。一直以來,Uber Eats 都是採取精品策略,一家餐廳要上架,必須經歷大數據分析師、Google 評價、市調測試與雙方多次討論,才可能簽約,這也是它能搶下注重細節的鼎泰豐、王品集團的主因。而熊貓則信奉自由競爭,平台限制不多,但所有人各憑本事生存。

巨大流量沒絕對優勢
消費習慣、商家反彈皆考驗

熊貓大舉進攻生鮮,不僅是母集團的全球策略,更與外送產業的競爭漸趨白熱化有關。像 2019 年以來的外送平台補貼戰,就使誠實蜜蜂、Deliveroo 退出台灣市場,雙雄正式出爐。

攤開雙方財報,無論快遞英雄或 Uber Eats 母公司 Uber,都是營收成長幅度高但虧損也高,差別在於,Uber 大宗業務仍以媒合接送為主,受到疫情與多國封城衝擊,3 月中一度股價砍半。快遞英雄則是傾集團之力投入外送市場,股價雖仍持續成長,但旗下所有品牌營收加總,也僅比 Uber Eats 多出兩億多美元。一來追兵緊咬在後,二來股價相對穩定,三來品牌性格又是快速、擴張、多變,這策略也就不令人意外了。

方俊強坦言,熊貓衝刺生鮮外送的最大優勢,在於先前靠美食外送,累積的巨大流量,「我們以為可以導的很容易,但沒想到其實沒有,跟美食(的占比)比起來還是很小,應該是消費習慣問題。」

除了消費習慣的考驗,它的挑戰還有,一旦所謂的自有品牌「實驗」做大了,進駐商城的商家將如何看待這個競合關係,若商家大舉撤出,平台三支柱難免動搖,畢竟從商家、外送員到消費者,跳換外送平台的成本都不算高,值得後續觀察。

(作者:蔡茹涵;本文由《商業周刊》授權轉載)

延伸閱讀: