當百貨樓管教我的事，台北 101 大樓 85 樓新台菜館推手揭密

自今年 2 月疫情爆發，欣葉集團撤離台北 101 之後，閒置許久的 85 樓北側，終於要迎來新客！

即將進駐的台菜新品牌「捌伍添第」團隊，才對外亮相，就引發餐飲界熱議。一來，這全新品牌可說毫無知名度，101 為何選擇他們？二來，在這個連老字號欣葉都黯然退場的時間、地點，這團隊何以突圍？

陌生公司、陌生組合
卻已孵過兩家米其林餐廳

「欣葉離開後，大概有十幾組人馬在爭取這個地點，」台北 101 辦公大樓事業處營運長劉家豪透露，這團隊脫穎而出的關鍵在於「敢」，當各大餐飲或飯店集團，都顧慮到疫情不願大舉投資，這團隊一出手就砸超過 7 千萬元裝潢，企圖心極強，「我期待它能為 101 帶來第一間米其林餐廳！」

拆解這團隊，是由三方人馬組成：台菜品牌「叁和院」創辦人林奕寬、曾三度摘星的文華東方飯店「雅閣」前主廚謝文、擁有 30 年家具製造資歷的嘉林集團董事長林憲宗。這品牌誕生的推手，正是今年 42 歲的林奕寬。

他大學念的是公共衛生，第一份工作是新光三越百貨樓管，是餐飲門外漢。但他創業 6 年來，除了叁和院，還打造過兩間米其林餐廳：獲得二星的態芮（Taïrroir）與獲得餐盤推薦的 Mirawan。9 月在 ATT 開幕，即引發網美打卡潮的時尚清粥小菜「不糾結」，也同樣出自他之手，上述餐廳年營收合計逾 2 億 5 千萬元。

「我一共在新光三越待 9 年。百貨對我的創業影響程度，大概是百分之百！」他直言。

9 年百貨經歷教會他
客訴找缺口、觀察「慢變動」

從小懷抱創業夢的他，先從新光三越樓管做起，由於表現突出，一年後即晉升小組長，兩年後調進總公司，曾參與導入系統、品牌視覺重建等大型專案。但幫助最大的，當屬百貨龍頭累積多年的龐大數據庫。

「我等於是最高執行長身邊的助理，職位低，但權限是全開的！」他回憶，當時他可看見全品牌、全業種、甚至跨百貨的營業數字，大量數據，在他腦中形成了一個完整的台灣消費市場地圖。

然而，百貨真正教會他創業的第一件事，是在每日重複的顧客意見欄中，找到了市場缺口。

原來，新光三越會定期匯整包括服務台、專櫃、官網信箱等消費者客訴。「我注意到一個現象：幾乎每一天、每一家分店，都有人在找台菜餐廳！」

這正是叁和院創立的主因。在 2014 年，進入百貨的台菜品牌只有欣葉，但它以合菜為主，客群年紀也偏長。於是，他仿效瓦城策略，將菜品 SOP 化，做出年輕文創感、小分量、中價位、品牌辨識度高的台菜，一炮而紅。叁和院創立第一年，單店創下 6 千萬營收，目前通路也以各大購物中心為主。

百貨教會他的第二件事，是不斷觀察「慢變動」。例如：假設彩妝業績每年都在 8 億左右，但組成項目有何變化？明年的大趨勢會是眼影或口紅？

「通路給我的訓練有點像『見林不見木』，先看整體市場變化，再看單一品牌表現，」他說。

他看到的「林」，就是台菜。精緻台菜慢慢被年輕人接受，再加上他看準，當一個城市的旅遊生活到達某種水平，米其林指南就會現身，他索性大膽挑戰「台魂法菜」，找來當時年僅 31 歲的主廚何順凱，創立形態與外觀完全是法餐規格，卻能巧妙以茶葉蛋、蚵仔煎等入菜的態芮。起初評價兩極，虧損長達 1 年半，但隨著摘下米其林，最終在 2016 年底開始獲利。

2017 年，他取得創投支持，準備將叁和院開進上海、重慶與米蘭，卻迎來創業最大挫敗──對方資金惡意跳票，加上已投入的開店成本，造成約 2 億元財務缺口，其後從事室內裝修的博匠營造董事長方成武入股，才解決財務危機。

找資金還不算最難，這一回，讓同業跌破眼鏡的，是他竟能挖來粵菜大師級人物、文華東方前主廚謝文！

「百貨公司讓我很早就學到，『整合』的關鍵，就是要釐清大家各自在意什麼，」他說，「我給的待遇很難比飯店更好，謝師傅為什麼點頭？原因是自主性和地標！」

原來，米其林主廚等同藝術家，但飯店餐廳有粵菜、川菜、湘菜等規範；謝文未來不但可自由發揮，做融合各菜系特色的台菜，且地點選在 101，更有「進駐台灣地標」的榮譽感。

一位百貨業資深主管分析，林奕寬近年快速崛起，國內幾大百貨集團也都找過他討論打造 Fine Dining（高檔餐飲），但仍有兩項潛在挑戰：一是疫情期間僅能靠本地客支撐；其二是，他旗下餐飲品牌遍布高、中、低等價格帶，食材採購上難有經濟規模，培育的人才也很難直接調度。捌伍添第明年 1 月開幕後，這些將是林奕寬的台菜布局，下一個挑戰。

（作者：蔡茹涵；本文由《商業周刊》授權轉載；首圖右起為「捌伍添第」品牌推手林奕寬、嘉林餐旅總經理林承宇、米其林主廚謝文。）