友訊大砍人情包袱，半年革命創 EPS 十年新高

站在寫著「友訊」的牆前，李中旺笑得眼睛瞇成一線。

10 個月前，他和友訊前總經理林仕國、兩位獨立董事，站在市場派台鋼集團這一邊，成功撤換掉原董事長胡雪，入主友訊。當時，即使已被任命為新任董事長，但當李中旺要進總部內交接時，仍被視他為「叛將」的原公司派團隊刁難，擋在這面牆外，只能悻悻然離開。

李中旺是友訊共同創辦人之一，前董事長高次軒因病過世後，他曾接任該職位 3 年，兩進兩出友訊。以謝裕民為首的台鋼集團入主，他回任，也從創辦人變成了專業經理人。

▲ 友訊董事長李中旺身旁擺滿網通測試設備及線材，35 年來他最重視產品研發，重掌友訊，要帶友訊攻進產業解決方案，例如中小型工廠的 5G 系統。

這一次回來，李中旺說，要讓友訊重返榮耀。過去友訊自創的網通品牌 D-Link，擴展到全球 170 個國家，多國市占率第一，曾有「日不落品牌」稱號。但去年以前，友訊經營層動盪，5 年中有 4 年虧損，累計虧超過 34 億元，品牌甚至已排不上前 10 名。

短短半年改革，有了初步成效。去年公司本業出現獲利，加上處分子公司明泰股權進帳 10 億 8 千萬元後，每股盈餘（EPS）1.9 元，為 10 年來新高。

今年，網通延續去年疫情下的換機潮，加上關鍵零件如晶片缺貨，也迎來網通 30 年來最大漲價潮，對友訊來說，今年營收將有機會成長。

先優化管理、總部收回權力
重整產品線及權限就小賺

「革命比改革有效果，」李中旺口中的革命，是改朝換代，重建制度，一步步將過去的包袱切掉。過去友訊將權力下放給海外分公司，深信放手才能讓大家靈活打仗，卻造成「將在外，君令已有所不受」，總部弱化、失去方向。

「以前要推一個產品，各分公司都有意見，總部要蒐集，要說服，要妥協，」李中旺告訴商周。但更多情況是，海外公司直接找上總部各產品事業群，各自要求提供產品，「這樣成本很高，而且我們的產品變得太發散，遍地開花，管理複雜度增加，」友訊策略商業中心副總經理黃稟洲形容。

結果是，中國競爭者崛起，連國際大廠 Netgear、Ubiquiti，都能以友訊一半的員工人數，做到比它多一倍以上的營收規模。

因此，新團隊第一步，是收權。在泛美、泛歐及泛亞 3 大區域之上，再各設一個負責人，把重要決策權收回總部，總部擬定各市場的產品策略後，由 3 位負責人和各區域市場溝通。

同時，也開始對海外公司的支出設定權限。「以前 local 的頭，自己決定要花多少錢就花，沒有總部『簽核』這種事情，以前全不限，現在有權限了。」李中旺坦言，「也不是說我們多神，其實是先做了管理的優化，讓我們賺了一點小錢。」

而且過去總部只和海外 3 大區總經理聯絡，現在，這 3 位新上任負責人，還會直接和各國家的負責人溝通，傳達命令，掌握各地市場狀況。

再弭平海外公司不滿
打造公平制度讓業績更好

只是，限縮各封疆大吏的權力，不可能沒有反彈。海外公司主管都是老友訊人，與原經營團隊有情感，過去只要對總部政策不滿，立刻一通電話、一封郵件向董事長抗議，接著政策就會轉彎。
改朝換代之後，掌控友訊董事會多數席次的，已經變成了台鋼集團，許多政策強勢的由上而下。「他們不認識謝會長（謝裕民）啊，想要吵也不知道要找誰吵？」一位友訊主管觀察。

收權之外，也得打造公平制度，讓海外公司的業績有機會比過去更好。

以前總部花了錢做研發、管理，是用海外各地的營業額來分攤這些成本。但這並不公平，例如印度市場大、營業額大，但其實他們賣得好的產品，多不是總部花大錢研發的新產品，反而是連接線等零配件，卻要負擔最多研發費用。

現在，只是直接將研發費用攤到該產品上，各分公司賣多少該產品，即攤多少研發費，一個簡單改動，就能基本解決各分公司吵吵鬧鬧了幾十年的問題。

重拾研發、供應商關係
擺脫只會比價的窘境

「飢民造反是因為沒飯吃，我現在給好的武器去打仗，大家都有飯吃。」李中旺提出的第二項改造，也是發揮他的專長，著重研發，讓友訊能有像過去一樣領先市場的產品。

方法是先從源頭重建供應商關係。

友訊自 10 年前開始，因為缺乏前瞻產品，營收節節下滑，挽救方式，是不斷削減成本。「大家千方百計跟高層邀功的，就是 cost down，」李中旺回憶。比價後找最便宜的代工廠，訂單轉來轉去，結果就是與供應商關係薄弱，友訊連代工廠的物料清單（BOM 表）都看不到，沒有人把它當成優先服務的對象，更沒有共同開發這回事，使其產品往往落後同業甚至達 1 年以上。

「很長時間沒有領先的想法，反正便宜就好，是 me too and late（無差異化又更晚推出），」一位友訊前高階主管表示。

今年初，友訊增加對轉投資代工廠友勁的持股達39%，也強化和台鋼集團內原有的兩家網通廠—易通展以及永洋的合作。在新的網通晶片推出之後，立即和這些「自己人」共同開發。李中旺透露，今年 4、5 月，就會推出領先市場的首發產品。

只是，革命之路仍多險阻。例如，友勁或是永洋等泛友訊集團的製造廠，實力都遠不如現已成為明基集團一員的明泰科技。想要領先，須拉高自己人的研發實力。

一位網通業者觀察，或許一個首發產品能讓友訊得到市場聲量，宣告它回來了。但是，現在網通世界的競爭，不再只是一台一台銷售產品，而是諸如被綁進電信商的解決方案裡，或是像近年來智邦的業績能大幅成長，也是因為拿到亞馬遜資料中心的案子。

「網通是有後發先至的爆發力，只看你能不能在特定環節裡找到不被滿足的需求，」該同業說。
人情包袱帶來的體制僵化，讓友訊得靠著外來力量才能改變，而它能否在快速變動的競爭環境下，找回「失落的 10 年」，就看它的內在革命能多徹底了。

（作者：黃靖萱；全文未完，完整內容請見《商業周刊》；首圖來源：科技新報）