巨大趁泡沫危機加碼,減碳生態系救活中國市場

作者 | 發布日期 2022 年 10 月 31 日 8:00 | 分類 中國觀察 , 交通運輸 , 公司治理 line share follow us in feedly line share
巨大趁泡沫危機加碼,減碳生態系救活中國市場


面對市場崩壞危機,企業只能拔腿逃命減災?

那可不一定,因為這也是傳統框架被打破,有更多市場新破口的關鍵時刻。誰越能臨危不亂、見縫插針,誰就可能抓住新的機會,讓危機變商機。

例如,中國自行車產業5年前爆發共享單車崩盤的衰退危機,數百家自行車製造商接連關門倒閉,廢棄單車墳場隨處可見,市場需求快速泡沫萎縮。

之後,又遇上歐盟對中國自行車業祭出反傾銷稅,外銷訂單遇上大逆風;緊接著,中國疫情爆發,動態清零的防疫禁令至今未解除,又進一步抑制了當地民間消費。

面對這樣的絕望死地,卻有一家台商處變不驚,甘願忍受短期衰退,不僅不撤退,還看準「以前家門口有便宜的車子可以租,當然不用買,但現在沒了,反而需要買車」的破口,趁著同業元氣大傷,逆勢加碼投資,用新戰術,進場養客扎根,結果在當地成功養出高消費力的新客群,讓中國營收起死回生、今年推估較2017年成長逾1倍。

▲ 巨大董座杜綉珍(左)與執行長劉湧昌(右)在巨大總部前說,市場難料,做好分散風險的布局,才能左右逢源。

中國銷量減7成,逆勢布局
瞄準共享單車崩盤新需求

它,就是今年剛滿50歲的全球自行車龍頭巨大,而背後關鍵的操盤手,就是2017年臨危接班的董事長杜綉珍與執行長劉湧昌。

但回想接班當年,劉湧昌坦言,中國銷量最高峰時,巨大1年能賣超過300萬輛自行車,而在共享單車衝擊下,最慘時,只剩不到80萬輛,「我們還能撐,但也很辛苦,換成別的公司早就倒了。」他說。

當時,這家台灣之光為何不棄守中國?又憑什麼翻轉中國市場的頹勢?

答案是,它看危機的角度不一樣。

當危機上門,巨大不只看到市場壞的一面,也同時思考市場好的一面,是否足以支持他們繼續戰下去。而中國,一方面本就與日本、南韓、台灣,一起被視為巨大在亞洲的本土市場。當中,中國又是全球最大的內需市場,規模夠大、消費力也夠強,因此杜綉珍覺得,不能輕言放棄。

另一方面,主導中國業務的劉湧昌則發現,共享單車是以租代買的概念,會讓民眾因為有方便、便宜的車子可以租用,幾乎不買車,而且這類平台購買單車的量體雖大,卻都是低價車款,很難獲利。

反過來說,當共享單車崩盤,其實有助於解放中國民眾購買單車需求,同時擺脫市場清一色便宜車訂單的劣勢。這對巨大擅長的中高階車款銷售有幫助,而且,中國追兵因為這場危機,不是關門倒閉,就是元氣大傷,同業競爭壓力相對低,乘勢搶進反而勝算更大,所以劉湧昌也認為,應該危機入市,加碼投資。

「中國有優勢與劣勢,我們看到的是優勢,它有14億人口的消費力,我們底子不差,沒有撤退的理由。」杜綉珍說。

但光知道該乘勢反攻,當然還不足以翻轉局面,更重要的是,到底有什麼是可行的突圍策略?

答案是,一個自行車減碳生態系的新商模,有趣的是,這是被2017年中國環保追殺令危機啟發出來的。

從環保追殺令找到新商模
把騎乘里程數,變減碳獎勵

像是天津,有停工半年、空污指數和污染天數「雙降」15%的環保要求;而昆山,有因吳淞江水質未達標準,一口氣讓270家企業全部停產的環保制裁。在這兩地都有設廠的巨大,雖然不是高污染產業,但也受到牽連,有來自中國政府要求落實更多環保減碳工程的壓力。

不改善,難以繼續經營中國市場,巨大認為,長痛不如短痛,「我們去改善,反而中國政府會支持我們,更快依照計畫恢復生產,就能更快把錢賺回來。」劉湧昌說。

巨大團隊在中國忍痛砸新台幣數百萬元投入環保升級時想到,歐洲市場隨著減碳意識抬頭,有新創業者正開始嘗試建立一個新平台商業模式,用騎乘自行車的里程數,可以換算累積成減碳點數,之後拿點數就能變現買東西,藉此鼓勵消費者買車與騎車。

但中國環保要求是全球最高,減碳的腳步將很快就會比歐洲更快,而且,歐洲欠缺的法規彈性與網路基礎建設,中國都有,「那把歐洲的商模加值搬到中國做,不是很有機會嗎?」劉湧昌說。

但究竟歐洲點子搬到中國會變怎樣?為此,巨大帶我們走進它的自行車文化探索館,一輛拆掉後輪的電動自行車,卡進一個特製後輪車架中,而騎上車,前面則有大型虛擬螢幕,選好賽道,就能模擬上路騎車,路上所有車手不是電腦操控的虛擬角色,而是同時間進入同一賽道騎車的全球車友,且隨著坡度變化,踩踏力道輕重也會跟著變化。

如果想出門騎車,同樣一輛車只要鬆開後輪車架,裝上輪子,就能上路,而且無論是在室內或室外騎車,運動的里程數都會按一定的標準換算減碳幣,可以在巨大線上或實體通路上,購買虛擬或實際的衣物等周邊商品,成為一個減碳生態系。

不只滿足消費者想落實環保的心理需求,還有實際回饋機制,幫助消費者建立持續騎車的習慣,連疫情來襲,消費者也能繼續在家運動。

苦熬5年客單價倍增
看後市:面臨庫存壓力

但美利達副總經理鄭文祥指出,共享單車崩解,僅是釋放低階交通用自行車的替代需求,與台灣人熱愛騎自行車環島等運動需求,是兩個完全不同的市場需求。

換言之,巨大的生態圈策略,成敗就在於是否能有效激發中國自行車運動需求。

無論巨大或同業都說,這沒有捷徑,只能從最根本的消費者教育基本功拚起,對全球自行車龍頭而言,代價就是動員全中國2,500間銷售據點人力、每年投入超過新台幣數百萬元,一邊教育消費者,什麼是單車運動?怎樣的車才算好車?

另一邊則蒐集顧客反映,進行減碳生態圈的平台串聯測試,拚搏將近5年,才養出願意騎車運動、購買中高價單車的消費者,讓客單價從新台幣5,000元以下,倍數成長到上萬元以上的新市場需求。這不僅讓巨大救活中國市場,也讓它找到兼顧減碳與生意的新破口。

不過,展望後市,巨大雖是相對有撐的自行車產業龍頭,但歐洲因疫情帶動購車潮已經趨緩,北美市場的庫存壓力也不小,再加上明年全球經濟發展並不樂觀,縱使今年巨大能持續成長,明年仍有很大壓力。

雖然前景難料,但這家全球自行車龍頭讓我們看到,無論是多大難題,有問題就會有解方,企業領導人須用冷靜頭腦釐清問題,找出生存策略,才能把壞球打成好球,成功突圍。

(作者:林洧楨;本文由《商業周刊》授權轉載;首圖來源:巨大

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