在地百年企業的王子，為何能力抗國際巨獸？
《華爾街日報》報導，日本最大計程車公司日本交通旗下叫車應用程式Go，日本占據近75%線上叫車市場，打敗2014年就進入日本試圖搶市的Uber。且5月時Go更吸引高盛投資100億日圓，估值超過10億美元，成為獨角獸。
但催生Go的日本交通，其實是1928年成立、近百年歷史的老企業，為何能針對攻勢凌厲的外國大企業快速反應？背後功臣是日本交通第三代接班人，人稱「計程車王子」的川鍋一朗。
機會留給準備好的人
跟Uber不約而同推出叫車App
川鍋一朗1970年出生於東京，大學就讀慶應義塾大學，研究所則是美國西北大學MBA學位。他先到顧問公司麥肯錫日本分公司工作，後來加入家族企業，2005年時，以34歲年紀成為日本交通總裁和董事長，是當時業界最年輕領導人。
早在2011年，川鍋一朗就帶領公司開發出叫車應用程式JapanTaxi，只比Uber推出App時間晚一年。數位轉型緩慢的日本，他的做法領先業界。2020年日本交通又推出整合性更高的App Go，之後停止營運JapanTaxi，資源傾注集中Go。
川鍋一朗十多年前就推出叫車App，他說是被日本人使用披薩訂餐App啟發。他看見披薩訂餐App居然連顧客「披薩送到上野公園賞櫻處」這種要求都能滿足，覺得這精神也能用在計程車服務。
也因他與Uber幾乎同時開發叫車應用，後續Uber想搶日本計程車市場這塊大餅時，日本交通早有能力和產品對付。不過，這一切如果不是因他改革負債連連又結構龐大的公司，也難以創新。
他一加入家族企業，就發現公司債台高築，債務累積達1,900億日圓。且父親在任時到處擴張業務，包括高爾夫球場和渡假村。他掌權後賣掉所有非核心業務，只聚焦計程車業務，不僅清除債務，也能專心思考核心業務的問題。
他接受《日本富比士》採訪如何想出並上架叫車應用時回答：「深入思考所處行業的問題是創造商業創意的關鍵……我們縮小業務範圍，就連公車公司要買我們的行車記錄器，我們也拒絕。」只想專注改善乘客搭車體驗。
從自覺工作沒意義
到團結日本計程車界的大老
《華爾街日報》報導，Go之所以勝出，也是因川鍋一朗非常強硬保護日本計程車界，甚至試圖說服其他計程車公司不要與Uber合作。
2020年，同時身為日本計程車協會會長的他，就曾與另一間計程車公司的負責人開會，要他在與Uber建立夥伴關係、協會委員會主席職位間二選一。後來負責人放棄主席之位。
不過多數計程車公司選擇聽川鍋一朗的話，不與Uber合作。在東京開20多年計程車的司機也說，他不會想要急著替外國公司開車：「日本人非常謹慎，而日本大型計程車公司負責人的話顯然更有分量。」
川鍋一朗曾表示，他觀察到美國和日本的文化差異：「在美國，只要新服務夠方便，就能迅速淘汰現有服務改變社會，但日本和歐洲並不適合這種變化，需要更優雅溫和的社會轉型。」
不過，他也不是一開始就能呼風喚雨。其實他研究所畢業進麥肯錫工作後，曾經歷嚴重的信心挫敗。
「我覺得你個性很好，但你不太會解決問題」，他回憶，每三年就該升職才有前途的顧問界，面試官曾如此評論他。他逃回家族公司，但公司高負債環境也讓他心累。當他讀到勵志書籍問「你早上醒來對工作感到興奮嗎？」他會心想：「你在開玩笑嗎？」
不過他後來成功清償債務，被旗下有蔦屋書店的文化便利俱樂部公司創辦人增田宗昭稱讚：「你在改組公司方面做得非常好，現在是積極行動的時候了。」他才恍然大悟，原來他以前經營公司時一直往後看，沒有前瞻性投資，因此找回熱忱，開始深入洞察產業痛點，並超前部署推出叫車應用。
要怎麼知道前瞻性業務能成功？他說：「要在沒人知道市場何時出現時搶占先機，必須先嘗試再思考，如果真有潛力和社會意義，必須有決心堅持下去。說『我們不會賺錢，所以退出』，是無法創造新市場的。」
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（作者：張方毓；本文由《商業周刊》授權轉載；首圖來源：川鍋一朗）
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