亞馬遜終止收購 iRobot，掃地機器人巨頭四面楚歌

1 月 29 日亞馬遜宣布終止收購 iRobot，掃地機器人最大收購案告吹。儘管這筆交易從最初 17 億美元降到 14 億美元，但歐盟反壟斷鐵拳掃來，世界最大電商與掃地機市占最大企業「聯姻」還是得畫上休止符。

市場對併購失敗不太意外。1月上旬就有媒體報導歐盟不會批准亞馬遜收購iRobot，理由是「可能限制掃地機器人、吸塵器市場競爭」。

清潔電器業專家表示，世界最大電商亞馬遜在全球擁有絕對通路優勢；iRobot則是掃地機器人「鼻祖」，Roomba堪稱掃地機器人代名詞，全球擁有超過50%市占率。一旦亞馬遜併購成功，等於「裁判兼選手，會限制其他企業競爭力」。其實歐盟尚未最終裁決，亞馬遜仍有機會申訴。不過亞馬遜已決定停止交易，兩家公司共同聲明寫道，收購計畫「沒辦法獲歐盟監管批准，阻止亞馬遜和iRobot一起前進」。

另外清潔資深人士表示，亞馬遜主動停止收購iRobot，並未等到2月14日歐盟最終裁定，顯示亞馬遜也不再看好標的。從業績看，iRobot近年財務狀況一直不樂觀，掃地機市占率持續下滑，面臨中國廠商強力競爭。且受宏觀環境影響，亞馬遜展開「瘦身」運動，裁掉很多不賺錢業務，所以停止收購也在情理之中，儘管需要支付高達9,400萬美元的「分手費」。

從二級交易所數據也可看出市場對聯姻失敗的態度：一週內iRobot股票大跌20%，亞馬遜股價大漲近八個百分點，代表亞馬遜看似輸了，但其實贏得盆滿缽滿。對iRobot而言，最為難受的不是交易告吹，也不是股票大跌，而是掃地機市場基本盤持續被其他廠商蠶食，中國競爭者逐漸攻破北美後院。從「掃地機鼻祖」到四面楚歌，iRobot 20年間似乎就走完了一家公司的一命：開闢新市場，花費十數年成為絕對霸主，接著進入瓶頸期，現在只能眼睜睜看著別人後來居上，自己逐漸沒落。

iRobot遭遇讓人唏噓，但同時也留下一個問題：昔日霸主節節敗退，iRobot到底做錯了什麼？

一，策略失誤：痛失中國市場

時光回到2014年，iRobot風頭正盛，吞下過半全球市場，牢牢掌控北美話語權，幾乎打遍無敵手。

2015年，iRobot的創辦人兼CEO科林·安格爾就發出豪言壯志：「除了美國，五年內中國將成為iRobot第二大市場」。之後就常看見中國活動身影，準備去中國市場大幹一番。

這並非iRobot第一次吹響進軍中國市場的號角。早在2011年，iRobot就與中國科凡達智能合作，後者為iRobot獨家總代理，中國銷售Roomba系列產品。不如人意的是，iRobot系列產品雖然成功登上中國15家電商和500多家實體店面，銷售卻始終沒能起飛，水花平平。

多位熟悉iRobot的業內人士分析，這次的失利是有原因的。

首先，中國市場發育不成熟，需時間和成本教育消費者接受掃地機這新事物，難度頗高。其次，iRobot售價高昂，令人望而卻步。Roomba 570於2007年上市，價格1,000美元以上，六年後進軍中國，售價高達3,000人民幣，且還常搞「數量有限」的飢餓行銷。

iRobot創辦人科林曾在2014年表示，iRobot絕對不會打出價格牌，追求低價位並非他們的市場策略。原因在於，iRobot前期投入太大，一款產品往往投入一、兩億美元，因此需要高客單價來填補龐大的研發投入。但在當時，中國市場消費能力並不足以支撐起類似的科技消費品。

最後，iRobot行銷管道重線下而非線上，線上投入不足，沒有抓住網路興起的機會。結果就是整整五年，iRobot在科凡達的代理下遲遲沒有大規模打開中國市場。

考慮到中國將是日後重要的戰略市場，失去耐心的iRobot直接砍掉了中國總代科凡達，準備親自出山，勢要給市場下點硬功夫，賭未來五年內iRobot會翻盤。

於是，2015年，iRobot迎來第二次進軍的號角。

礙於軍工背景所帶來的諸多不便因素，iRobot開始做減法，將軍事合約部門（iRobot Defense & Security）單獨切割為Endeavor Robotics，此後iRobot就專攻家用機器人。

瘦身成功的iRobot，本該是長驅直入中國市場，但奈何又頻頻犯錯，錯失了很多機會。

行銷策略老套，錯失新媒體機遇

在行銷策略上，iRobot就犯了第一個錯誤──沒有抓住掃地機的科技屬性來推廣，也沒有因地制宜選擇最適合的行銷平台。

當時負責iRobot全球營運與供應鏈的人是Oscar，也是iRobot的二號實權人物。在2008年加入iRobot前，他曾在消費品巨頭寶潔工作了十年。順理成章地，Oscar聘請了曾在寶潔工作多年的前同事Kelly Zhang擔任中國區總經理，負責中國區銷售。但以Kelly zhang為主的中國區團隊欠缺科技消費品的營銷經驗，幾乎原封不動地照搬了寶潔系的一貫打法，花了大量的資源用於投放電視廣告，而忽視了新媒體的作用。

熟悉iRobot的羅海表示，掃地機不同於個人護理產品，其帶有顯著的科技屬性，iRobot對新媒體平台的忽視，直接讓其錯過了那些對科技最為感興趣的城市中產階級，未能有效觸達實際消費者。

（Source：shutterstock）

此外，iRobot也錯過了中國電商這輛迅速起飛的快車，反而是科沃斯抓住了時機，一躍而起。

2011年，淘寶商城剛從淘寶拆分出來，取名天貓，鮮有品牌願意進駐。為了改變這個局面，天貓主動扶持小品牌，找到了科沃斯，並給了許多流量。

在科沃斯做了陀螺儀導航的產品之後，立刻簽下鍾漢良（2016年）當代言人，把產品推向市場。此時的天貓已經崛起，當年雙十一科沃斯拿到了天貓家電類銷售第一。緊接著，科沃斯繼續乘勝追擊，2018年又推出了一款VIO技術路線的產品DJ35，3月就進入了天貓預售，最終總銷量達到接近100萬台。

盲目自大，給了中國玩家一個彎道超車的機會

在通路上碰了一鼻子灰的iRobot，很快又嘗到了第二個失誤所帶來的苦果──對專利的忽視，以及對對手的輕視。

iRobot軍用背景出身，累積了豐富技術，掃地機Roomba可以說是其技術降維後推出的產品。事實上，iRobot也格外注重技術保護，曾在2017年就利用專利保護將11家競爭對手（其中3家為中國公司）驅逐出北美市場。

但2015年以前iRobot從未在中國申請過專利，僅在香港、台灣等地申請了，結果這片空白就為中國玩家留下了學習空間和追趕機會。加之中國從2014年起就一直有在為iRobot做代工，產業基礎和製造水準不斷縮小。

石頭剛起步時就特地去拉了上海赫比的投資，正是因為赫比是iRobot的代工廠，也是小米供應鏈裡唯一有做掃地機經驗的廠商。

此外，在技術上一度叱吒風雲的iRobot，免不了「arrogant」（自大）的毛病，包括iRobot先前的CTO Paolo Pirjanian都這樣認為：中國企業還做不出掃地機。

說起來，iRobot還算是石頭的「救命恩人」。

石頭第一次面臨破產時，就卡在硬體上，齒輪箱成了最大攔路虎。沒有經驗的石頭團隊兜兜轉轉了半年，愣是快把1,500萬經費燒完了，齒輪箱也沒個影。無奈下，石頭轉而尋求與力嘉的合作，讓後者供貨。力嘉是iRobot的供應商，在生產齒輪箱這塊非常嫻熟，不過力嘉與iRobot簽有排他協議，與其他企業合作需要得到iRobot的首肯。當力嘉跑去詢問iRobot是否能和一家中國企業合作時，得到iRobot的回答是同意。

很快，石頭憑藉搭起來的供應鏈，2017年便揚帆出海，衝擊著iRobot的海外市場占比。

▲ Roborock S6。（Source：Flickr/Michael F. CC BY 2.0）

iRobot的輕視，無形中為自己培養了眾多勁敵，親手將自己送入了被動境地。

正如劉慈欣在《三體》裡所提到的，「毀滅人類的不是無知和弱小，而是傲慢」。

直到2019年， iRobot董事會終於重視中國區的種種問題，開始新的變革，從摩托羅拉招了一批具有科技背景的人，換掉寶潔系員工。隨後，原二號人物Oscar離職，中國區總經理Kelly Zhang也緊跟在後，離職iRobot。

iRobot兩次試圖在中國市場的山頭安營紮寨下來，卻總是不得其法，搞得灰頭土臉。

不僅如此，iRobot的北美大本營又出現大盤回縮，雪上加霜。2021年，iRobot首次出現虧損，2022年全年虧損2.8億美元，2023年在第三季就已經虧損了2.4億美元。一位券商從業人員表示，iRobot一年營收規模在十幾億美元，如果以目前每年2~3億美元的節奏虧損，公司很快就會虧損了。

iRobot的下坡路不是一朝一夕就走完的，而是不斷地疊加失誤，導致在錯誤的路上越走越遠。

二、死磕視覺：被中國玩家抄了後院

如果說行銷和通路的失誤還有機會扭轉，那死磕視覺路線和產品定位的失誤，是iRobot節敗退的根本原因。

憑藉著早期研發投入和技術基礎，iRobot在技術端上具有明顯的先發優勢。

2010年，雷射和視覺導航技術開始不斷湧現，掃地機的智慧化日益精進。一直以來，iRobot始終堅持在科技領域深耕，尤其是不斷打磨視覺導航方案。但該方案對光線和環境依賴較大，複雜環境裡掃地機可能會「休克」，技術路線難度極高。

iRobot是視覺導航的堅定擁護者，同時也是業界視覺導航的天花板。

業內人士周丹表示，中國掃地機走視覺導航路線的，很難做到像iRobot那樣，一個攝影機既能做定位，又能做識別，還可以避障。視覺導航方案存在技術壁壘，如果正面跟iRobot硬剛，那麼中國企業難有出頭之日。因此，中國企業很明智地選擇了「曲線救國」，採用了雷射導航加各類感測器的路線方案，並且迅速迭代，不斷優化導航技術。

2016年，石頭科技率先推出了性價比極高的雷射導航掃地機器人，一炮而紅。接著，科沃斯也採取了VIO（Visual-Inertial Odometry），即「視覺＋慣性」的里程計（前端）的方案，並搭載在DJ35產品上，銷量超過30萬台。

這時，一直死磕視覺導航的iRobot就陷入了一種尷尬的境地：進則難以一時半會攻克視覺技術難題，退又不願調整路線，改用雷射導航；整個公司陷入進退兩難的窘境。

如果說技術路線之爭是一次艱難交鋒，那麼產品功能的滯後，則是iRobot變相將市場拱手讓人了。

不同於北美市場，中國市場裡「先掃後拖」是基本需求，但iRobot始終堅持著「掃拖分離」的理念，認為很難同時兼顧掃拖雙功能，因此iRobot分別推出了掃地機器人Roomba、洗地機器人Scooba和擦地機器人Braava。