蘋果（Apple）於 8 月啟動 Apple Card 服務，這張信用卡在發行一個半月後，從銀行放出的信用額度就高達 100 億美元（約新台幣 3,076 億元）。截至 9 月，Apple Card 持卡人的未還款金額已達 7.36 億美元，雖然很難用這兩個數字就判別信用卡的成績，但第一次發行個人信用卡的高盛（Goldman Sachs）非常滿意，宣稱 Apple Card 是「有史以來最成功的信用卡發行」，更是公司一大里程碑。
高盛執行長大衛‧索羅門去年上任，對內、對外全面整頓
華爾街投資巨頭高盛成立 150 年，透過投資銀行、證券與金融商品等業務奠定領導性地位，但當最大的獲利來源、債券與期貨在總營收占比逐步降低（由 2009 年的 72% 降至 2018 年的 37%），他們開始將業務由與大企業間的交易與財務管理服務，拓展至小公司以及個人帳戶。此番與蘋果合作推出 Apple Card，正象徵著跨足新領域的開始。
而帶領這項改變的關鍵人物，是 2018 年新上任的高盛執行長大衛‧索羅門（David Solomon）。他曾應徵高盛分析師職位遭拒，後來透過朋友引薦，一路由高盛的投資銀行部門、營運長，到現在成為領導整個企業前進的董事長暨執行長。這位新執行長如何為高盛帶來新氣象？
▲ 左為大衛‧索羅門。（Source：Flickr/U.S. Secretary of Defense CC BY 2.0）
1. 策略調整：從只顧大公司到在乎個體戶
原有獲利來源的成長力道降低，索羅門發現公司應該跳脫只跟大型企業合作的模式，展開與較小型企業的合作，或提供個人金融服務，這樣的策略轉變衍生出 Apple Card。
但因為多數銀行不會公布單一信用卡的表現，目前難以與市面上其他卡別做比較，「有史以來最成功的信用卡發行」一詞，也是高盛與蘋果自己對外的宣示。
2. 捨棄傳統：與成效無關的制度都刪除
高盛內部有一些與工作成效無關的規定，包含要求員工服裝及鞋子的顏色、以及辦公室內禁止攝影。索羅門上任後就取消了這些規定，甚至還經常在個人社群網站發布辦公室內的照片。此外，他也取消了員工背景檢查中的「藥物檢測」這一環。
雖然此舉帶來的觀感兩極，但索羅門說：「我想省略掉公司內繁雜的科層，我們可以做些事讓內部變得更和諧與互相尊重，而非嫉妒或害怕彼此。」
3. 開放溝通：想跟老闆對話不用預約，敲個門就能進去
隨著公司規模愈來愈龐大，基層員工想跟老闆談話，通常需要提早預約時間。不過索羅門為了提倡企業內多溝通的風氣，不只部門間可以互動，想跟老闆說說話，也只要敲敲門報備即可進去。
此外，他也在總部 11 樓打造一個「空中大廳」，方便與員工面對面談話，取代過去以語音廣播與近 4 萬位員工溝通的方式。
4. 數據管理：嚴格檢視每位員工帶給公司的貢獻
雖然解除了辦公室內的一些規定，但大衛也有鐵血的一面，他將過去在投資銀行部門的管理方式拓展到整個公司，以數據嚴格檢視每位員工的表現。
在工作上，可以知道每位員工為公司帶來多少收益；在人事行政上，亦能掌握出勤狀況。他會親自檢視這些數據，並在年末針對個別員工進行檢討，若表現未達標準，他會不留情地請對方離開。在索羅門的工作哲學中，建立「紀律」是非常重要的事情。
白天是傳奇 CEO，下了班變身夜店 DJ
「金融界少有具備戰略頭腦又能顧及所有細節的領導者，但索羅門就是這樣子的人」，索羅門任職於美國投資銀行貝爾斯登（Bear Stearns Companies, Inc.）時的主管、現為古根漢合夥公司（Guggenheim Partners）執行董事長的艾倫‧史瓦茲（Alan Schwartz）這樣形容他。
他在工作上表現亮眼，不過這位 CEO 還有一個更不為人知的特點，脫掉西裝與襯衫，下了班他是夜店最受歡迎的 DJ，眾人稱他為「D.SOL」。他在接受《財星》（Fortune）採訪時曾表示，當初很多人要他考慮一下，「為什麼別人不叫我停止打高爾夫球，卻叫我考慮不要當 DJ？我為什麼不可以？就因為我是個 CEO 嗎？」
同樣的率性也反映在他愛搭地下鐵的性格上，很多人會直覺性地認為年收入 2,300 萬美元（約新台幣 7 億元）的他應有專車接送，但他卻回覆：「搭地下鐵真的快多了，紐約市長都能搭地鐵了，我為何不可？」
索羅門之所以一上任就受到熱議，不僅是因為高盛甚或整個華爾街正處於劇變情勢中，其與眾不同的自我風格與領導哲學亦是原因之一。至於索羅門的上任是否能成功帶領高盛突破變動的市場、擺脫前陣子兩位公司前高層涉嫌從馬來西亞投資基金 1MDB 盜領鉅款醜聞的陰霾，就等時間來解答。
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