每天虧損超過 100 萬元，卻能市值逾 50 億美元（約台幣 1,400 億元），它是沃比派克（Warby Parker），標榜「直接面對消費者」的線上眼鏡零售商。9 月底美股上市首日即大漲逾 36%。
銷售、上市都去中間化
大受歡迎的模式就是「去中間化」、讓利消費者。初心來自創辦人布門塔（Neil Blumenthal，首圖右）的質疑：名牌眼鏡何德何能賣好幾百美元？他調查後發現，從設計師、製造商、品牌商、批發商和零售商，每個人都要分一份。
「我去過工廠，知道製造眼鏡的成本是多少。」他說，「成本根本不到700美元的價格標籤。」於是他把這些中間人全淘汰，自己設計鏡框，找幫名牌眼鏡代工的中國工廠，網路直接賣給消費者。透過減少中間成本，沃比派克每副眼鏡只要價95美元。
甚至連股票上市也去中間化，這種做法稱為「直接公開發行」（DPO），也就是股票發售時不經過承銷商或銀行，也不發行新股，而是上市企業直接向市場出售現有股票。《華爾街日報》稱，最早採用這模式上市的公司，是2018年音樂串流媒體Spotify。
沃比派克被《財星》（Fortune）稱為「『直接面對消費者』領域的最強玩家」。近年許多新創企業走同樣模式，也宣稱自己是「××界的沃比派克」。
沃比派克優勢是客戶品牌忠誠度高。客戶首次購買後48個月內，收入留存率（sales retention rate，客戶首次購買後留下的比率）幾乎100%。2020年營收成長6%，勝過眼鏡名牌雷朋母公司EssilorLuxottica等對手，後者營收以兩位數下降。
沃比派克受寵有兩個原因，一是「讓利消費者」策略。除了標價便宜，還打出「買一送一」口號，標榜免費送貨與退貨。另一創辦人吉博阿（Dave Gilboa，首圖左）表示，能爭取到客戶是因「他們知道我們努力讓他們開心」。
這些讓利是建立在科技上。《財星》稱沃比派克創立初期就建立數據科學團隊，每項業務都蒐集分析數據。《紐約時報》稱沃比派克App能讓客戶以智慧手機獲得處方箋，透過鏡頭挑出哪些鏡框最適合客戶的臉。沃比派克還在紐約州設立光學實驗室，協助生產鏡片。
滿足顧客消費兼做公益心願
第二個原因是「為公益服務」名聲。布門塔曾在非營利組織工作，當時他負責的業務就是向開發中國家銷售平價眼鏡。後來他從這些經驗裡歸納出一策略：讓用戶保護視力，同時又「很有面子」的買單。「公司能擴大規模，還能不收高價，就是貢獻世界。」布門塔說。
這種形象讓客戶願意上門。研究消費品的麥肯錫合夥人艾金斯（Mark Elkins）稱，喜歡沃比派克的人「為擁有該品牌眼鏡自豪，程度超過任何其他眼鏡，且沃比派克的眼鏡價格也合適。」讓消費者付低價就能同時滿足自我需求與公益形象，正是成功祕訣。
《華爾街日報》則認為，沃比派克上市代表一股新風潮：不只為了籌錢，也為了使命。就像運動鞋製造商「全鳥」（Allbirds）自稱上市是建立新模式：「為那些聲稱致力ESG（環境、社會、公司治理）的上市公司定標準。」布門塔也說，沃比派克上市是為了向外界證明「企業可為社會帶來正面影響，又能同時取得成功。」
面對亞馬遜，競爭力遭疑
不管這使命是真心還是宣傳，沃比派克的商業模式值得商榷。首先，雖標榜科技公司，其實更像零售商。截至今年6月底，沃比派克有145家零售店。疫情爆發前，三分之二收入來自實體門市，即使疫情後導致人與人接觸減少，今年上半年實體店面營收仍占49%。
像零售也沒什麼不好，不過科技網站協定（Protocol）質疑，從沃爾瑪到亞馬遜，各家零售商都有線上購物，「當你能在亞馬遜以13.95美元買到3副藍光眼鏡，沃比派克還有多少競爭力護城河？」《紐約時報》說，沃比派克這類網路公司喜歡向投資者宣傳是下一個Facebook，「其實他們更像好市多」。
創立10年的沃比派克仍力求獲利──2021上半年淨虧損729萬美元（約新台幣2億400萬元），模式能否持久也未知。但《紐約時報》認為，不應輕視年輕公司嘗試做的事，「即使他們的模式不成功，我們也可為他們樂觀和狂妄的試圖打破現狀鼓掌。」正因有無數像沃比派克這種敢顛覆現狀的企業，世界才會如此精彩。
（作者：楊少強；本文由《商業周刊》授權轉載；首圖來源：達志影像）
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