大同又驚傳家變？以變形蟲經營術長出的 41 個「迷你」大同，何去何從？

大同傳出新董總雙雙請辭的傳聞，人事風波再起。事實上，受大股東「多顧茅廬」才答允接任大同總經理的何春盛，上任之後展開改革，採行了經營管理學上赫赫有名的「阿米巴經營術」，100 天內奇招奏效，大同衍生出 41 個「阿米巴單位」。

大同集團12月8日公布2021年11月營收數字，260億72萬元，若和上個月10月相比，合併營收成長17.6%。

業績表現逐漸有起色之餘，卻意外傳出董事長盧明光和總經理何春盛雙雙請辭的消息，各界愕然。

對此，《遠見雜誌》求證何春盛，他回應表示：「我對外界的傳聞不表示意見，我會盡我專業經理人的職責，把每一天的工作做好！」

話中，何春盛定位自己為專業經理人，其中涵義耐人尋味。

若是仔細盤點何春盛掌舵近半年以來的改革，最特殊的便是採用「阿米巴經營術」，成功孕育了41個「迷你大同」。

▲ 大同總經理何春盛。

阿米巴，最初是指一種單細胞生物，也叫變形蟲。這個概念跟改革大同有什麼關係呢？

「阿米巴經營術，源自日本經營之聖、稻盛和夫，」接掌大同將滿半年的大同總經理何春盛說，阿米巴經營，其實是稻盛和夫創業過程中，為了解決困境而創設的。

稻盛和夫發現，同一工作團隊一旦超過50人，就會有人消極怠工，喪失責任心，而用阿米巴經營理念，則能改變這種狀況，若把經營單位劃分到最小，獨立核算，變成每一個員工都要考慮成本，因而從中激發員工責任感。

阿米巴經營有多神奇？稻盛和夫利用阿米巴經營，創辦了兩家世界五百強的企業：京瓷和 KDDI，這兩家公司在管理層面都是依靠阿米巴經營獲取成功。再後來，稻盛和夫臨危受命拯救快破產的日本航空，也是依靠導入阿米巴經營，結果這家瀕危企業起死回生。

事實上，曾任研華大中華區總經理、集團總經理，現為研華科技執行董事的何春盛，先前在研華便採用施行過阿米巴經營術，如今巧妙地優化成更適合大同的版本。

「大同的事業跟研華還蠻像的，」何春盛指出，首先，兩者皆為品牌公司，而不是代工製造公司。其次，大同和研華都是產品少量多樣的多元業務公司，最適合做阿米巴管理。

阿米巴原蟲是一種不斷自我分裂的單細胞生物，同樣的原理可以應用在經營上，一家企業在內部複製眾多的事業部，類似於一個個小型的內部創業。同時，這樣的型態能隨著市場脈動隨時調整，就跟變形蟲似的，隨趨勢而變化。

以研華為例，2016年時，研華便擁有45個阿米巴事業部之多，每一個事業部致力於追求在某一個利基市場成為頂尖，後來其中至少三分之一躍為全球NO.1。

在大同的九大事業部，何春盛已經歸整出41個阿米巴事業部，每一個單位皆有獨立核算的營收、費用及利潤，確立了直接跟市場連結的部門別盈虧制度之後，再利用這個制度培育更多有經營者意識的人才，實現全員參與。

何春盛的理想是，在未來5年為大同培育100位阿米巴的事業領導者，讓優秀的員工當自己事業的主人翁，強化本業經營。

官僚文化瀰漫的大同，能接受這樣的改革嗎？任職大同20年的太陽能事業部處長黃允巍分析，這反而是去蕪存菁的好辦法。

「在這樣的情況之下的話，其實每一個人都被攤在陽光下，你很難混。反之，積極的員工讓自己的小阿米巴如果賺錢，很容易就能讓老闆看到，」黃允巍說。

翻轉一家失去活力的公司，何春盛還特別重視「儀式感」。

為此，每週一次視訊週會，促進各部門橫向聯繫，舉辦讀書會，不定期舉辦工作坊，請專家到大同帶領交流討論，種種作為，自然而然提昇員工的積極度。

包括大同的員工，也很快感受到大同的優勢在暗中成長。

何春盛接任總經理後，資深員工「大同寶寶」黃允巍覺得最大的改變是「總經理親自帶著我們跑業務」，科技圈人脈寬廣的何春盛，便曾帶著他們敲開中華電信的大門，直接拜訪高層，洽談太陽能合作的可能性。

「當總經理都跑在前線當業務的時候，其實組織的動能就被帶出來了，」黃允巍說，何春盛不僅樂於與同仁分享人脈，還親力親為。

親自參與變革的38年資深員工、智慧能源事業部總處長林常平，對大同的未來充滿期待。「我看應該不用幾年，大同就有可能在新經營團隊的帶領之下重返榮耀？」林常平點點頭說。

已然歷經多次高層人士變動的大同，員工士氣低落，這一回，能否留住形象與能力俱佳的董總、不再讓員工折騰？不禁令人感概大同的命運。

（本文由遠見雜誌授權轉載；首圖來源：大同）