大同又驚傳家變?以變形蟲經營術長出的 41 個「迷你」大同,何去何從?

作者 | 發布日期 2021 年 12 月 11 日 10:00 | 分類 人力資源 , 公司治理 , 財經 Telegram share ! follow us in feedly


大同傳出新董總雙雙請辭的傳聞,人事風波再起。事實上,受大股東「多顧茅廬」才答允接任大同總經理的何春盛,上任之後展開改革,採行了經營管理學上赫赫有名的「阿米巴經營術」,100 天內奇招奏效,大同衍生出 41 個「阿米巴單位」。

大同集團12月8日公布2021年11月營收數字,260億72萬元,若和上個月10月相比,合併營收成長17.6%。

業績表現逐漸有起色之餘,卻意外傳出董事長盧明光和總經理何春盛雙雙請辭的消息,各界愕然。

對此,《遠見雜誌》求證何春盛,他回應表示:「我對外界的傳聞不表示意見,我會盡我專業經理人的職責,把每一天的工作做好!」

話中,何春盛定位自己為專業經理人,其中涵義耐人尋味。

若是仔細盤點何春盛掌舵近半年以來的改革,最特殊的便是採用「阿米巴經營術」,成功孕育了41個「迷你大同」。

▲ 大同總經理何春盛。

日本經營之聖的阿米巴經營術

阿米巴,最初是指一種單細胞生物,也叫變形蟲。這個概念跟改革大同有什麼關係呢?

「阿米巴經營術,源自日本經營之聖、稻盛和夫,」接掌大同將滿半年的大同總經理何春盛說,阿米巴經營,其實是稻盛和夫創業過程中,為了解決困境而創設的。

稻盛和夫發現,同一工作團隊一旦超過50人,就會有人消極怠工,喪失責任心,而用阿米巴經營理念,則能改變這種狀況,若把經營單位劃分到最小,獨立核算,變成每一個員工都要考慮成本,因而從中激發員工責任感。

阿米巴經營有多神奇?稻盛和夫利用阿米巴經營,創辦了兩家世界五百強的企業:京瓷和 KDDI,這兩家公司在管理層面都是依靠阿米巴經營獲取成功。再後來,稻盛和夫臨危受命拯救快破產的日本航空,也是依靠導入阿米巴經營,結果這家瀕危企業起死回生。

多元業務公司,最適合做阿米巴管理

事實上,曾任研華大中華區總經理、集團總經理,現為研華科技執行董事的何春盛,先前在研華便採用施行過阿米巴經營術,如今巧妙地優化成更適合大同的版本。

「大同的事業跟研華還蠻像的,」何春盛指出,首先,兩者皆為品牌公司,而不是代工製造公司。其次,大同和研華都是產品少量多樣的多元業務公司,最適合做阿米巴管理。

阿米巴原蟲是一種不斷自我分裂的單細胞生物,同樣的原理可以應用在經營上,一家企業在內部複製眾多的事業部,類似於一個個小型的內部創業。同時,這樣的型態能隨著市場脈動隨時調整,就跟變形蟲似的,隨趨勢而變化。

以研華為例,2016年時,研華便擁有45個阿米巴事業部之多,每一個事業部致力於追求在某一個利基市場成為頂尖,後來其中至少三分之一躍為全球NO.1。

在大同的九大事業部,何春盛已經歸整出41個阿米巴事業部,每一個單位皆有獨立核算的營收、費用及利潤,確立了直接跟市場連結的部門別盈虧制度之後,再利用這個制度培育更多有經營者意識的人才,實現全員參與。

何春盛的理想是,在未來5年為大同培育100位阿米巴的事業領導者,讓優秀的員工當自己事業的主人翁,強化本業經營。

官僚文化瀰漫的大同,能接受這樣的改革嗎?任職大同20年的太陽能事業部處長黃允巍分析,這反而是去蕪存菁的好辦法。

「在這樣的情況之下的話,其實每一個人都被攤在陽光下,你很難混。反之,積極的員工讓自己的小阿米巴如果賺錢,很容易就能讓老闆看到,」黃允巍說。

總經理親自帶頭跑業務

翻轉一家失去活力的公司,何春盛還特別重視「儀式感」。

為此,每週一次視訊週會,促進各部門橫向聯繫,舉辦讀書會,不定期舉辦工作坊,請專家到大同帶領交流討論,種種作為,自然而然提昇員工的積極度。

包括大同的員工,也很快感受到大同的優勢在暗中成長。

何春盛接任總經理後,資深員工「大同寶寶」黃允巍覺得最大的改變是「總經理親自帶著我們跑業務」,科技圈人脈寬廣的何春盛,便曾帶著他們敲開中華電信的大門,直接拜訪高層,洽談太陽能合作的可能性。

「當總經理都跑在前線當業務的時候,其實組織的動能就被帶出來了,」黃允巍說,何春盛不僅樂於與同仁分享人脈,還親力親為。

親自參與變革的38年資深員工、智慧能源事業部總處長林常平,對大同的未來充滿期待。「我看應該不用幾年,大同就有可能在新經營團隊的帶領之下重返榮耀?」林常平點點頭說。

已然歷經多次高層人士變動的大同,員工士氣低落,這一回,能否留住形象與能力俱佳的董總、不再讓員工折騰?不禁令人感概大同的命運。

(本文由 遠見雜誌 授權轉載;首圖來源:大同

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