吊鉤工廠逆襲科技業搶人戰,用半薪挖到台積電、鴻海人才

作者 | 發布日期 2021 年 12 月 19 日 10:00 | 分類 人力資源 , 公司治理 , 職場 Telegram share ! follow us in feedly


半導體業掀起的全台搶人大戰越演越烈,然而營收規模、薪資水準都矮人一截的傳統製造業,難道只能坐困愁城?

那可不一定!因為決定人才流向的關鍵因子,並不只有薪資,還包括有沒有發揮所長的舞台、能否兼顧家庭與健康、未來發展性等,也都是展現企業魅力的關鍵條件,只要能洞察人才需求,就算平均年薪不到台積電一半,照樣有機會搶贏高科技業。

在台中大肚山下的製造業傳產聚落,就有一家賣吊鉤的黑手廠成功辦到。

10年前年營收僅約10億元,論規模,不到面板大廠友達的三百分之一:比年薪,是台積電平均年薪逾239萬元一半以下,比起人家生產面板或晶圓等科技產品的搶眼,吊鉤顯得平淡無奇,照理是這波人才大戰首當其衝的受災戶。

但10年後,沒有大幅調薪的條件下,逆勢搶到友達、台積電等高科技人才,成功籌組「科技內閣」,克服傳產人才荒,還借力使力,突破數位轉型難關,交出10年營收成長幅度達200%的漂亮成績。

它就是今年36歲、市占率達65%的全球高空防墜吊鉤霸王──振鋒企業,這盤搶人布局的關鍵人物是董事長洪榮德。

「我們總經理是友達廠長、採購是鴻海來的,工廠製程是台積電的,還有聯電、億光等科技業主管也都在這裡。」洪榮德說。

貫徹經理人最大
高發揮空間收服友達廠長

算一算,這家黑手工廠逾五成一線主管來自半導體與電子科技業,且幾乎全在近5年人才競爭最激烈時刻入夥,究竟這家吊鉤廠憑什麼辦到?

有三大關鍵:傳產業罕見的專業經理人制、貼近高科技業的數位平台、搶攻想家的海「歸」族。

看專業經理人制,振鋒前總經理、現任義成工廠總經理姜智睿說,傳產改革最難的是,第一是家族信任,第二是人才,而振鋒與眾不同之處,就在於家族信任,願意落實專業經理人制度。

「洪董願意百分百信任專業經理人,所以就連我退休的接班人,也讓我親自面試錄取,家族企業要做到這點,很不容易。」姜智睿說。

振鋒洪家父子為了落實制度,不僅尊重專業經理人的接班判斷,甚至轉型改革時期為了避免多頭馬車,不只創辦人洪榮德必須確認企業轉型方向時做到「讓大家感覺不到我在」,甚至第二代振鋒業務部副總經理洪暐傑也說,「你看我是第二代,但我在公司沒有任何特權,所有決策都必須經過總經理同意。」

這樣「就算創辦人同意,但專業經理人不同意就不能做」的求才低姿態,正是組建「科技內閣」的第一步,因此成功換到姜智睿欽點的總座接班人、前友達廠長林衢江加入。

「如果不是專業經理人制,我不會來,薪資都不如人,連發揮空間都還要創辦家族綁手綁腳的話,怎麼可能會有人想來。」林衢江說。

簡單說,這位友達前廠長願意屈就較低薪資,看上的是從科技業小螺絲變身傳產大掌櫃的歷練機會。

但新問題是,就算洪家父子敢授權,隔行如隔山,高科技業學會的絕世武功,難道沒有到了傳產業發揮不出功力的風險?

▲ 振鋒企業董事長洪榮德(右)。

數位轉型,員工跑一半
反視為補足數位人才機會

洪家父子靠一場流失近半員工的慘烈數位改革突圍,「那時我們客戶掉了,供應商沒了,人也跑了。」洪暐傑說。

那是2009年金融海嘯剛過,企業元氣還未回復,洪榮德本著「勤耕雨讀」的思維,認定越辛苦的時候,越是改革企業體質的時候,因此投資上百萬元,開始推動包含SAP等國際大廠的數位平台軟體上線,想比同業更早完成數位轉型,墊高競爭門檻。

讓這位二代主與幕僚印象深刻的是,當時千億或百億元跨國大企業使用的數位軟體,要套進10多億營收的小企業,大到組織架構改造,小到產線環節的訊息上傳,究竟是當天更新、當週更新或當月更新,全都必須重新對焦。

一路處於邊用邊改的拼裝車狀況,原本超過200名員工,因數位轉型不理解「原本做好好的,為何要改革」,爆發嚴重離職潮。最慘時只剩約100位員工,改革過程的混亂也影響出貨效率與品質,連客戶、供應商都抗議,甚至轉單找別人做。

「我相信科技是進步的,後面我們自然有方法解決」,洪榮德說。

在這理念帶領下,面對數位轉型危機,他不但沒被打倒,反而視人力缺口是補足數位人才的好機會,他也進入政大念書,引進包含產學合作、實習生等學校資源。

從振鋒實習生晉升開發部經理的陳峰維說,一開始幾乎是不同部門三天兩頭就吵架,但慢慢變成一週吵一次、一個月吵一次,就這樣從數百個問題開始解決修正,至今所有人都有夠敏感的數位神經,遇到問題時,第一個問題都聚焦:「這有沒有辦法用數位解決?」

原本「小孩穿大衣」的數位平台也修剪得更合用,能發揮「殺雞用牛刀,游刃有餘」,貼近國際科技大廠的數位平台基礎,除能提升整體生產效率與品質至少一成,還讓台積電工程師等跨界人才有辦法發揮戰力,成為吸引人才的一大利器,讓當年只剩百人的員工規模,茁壯到逾400人。

「我看了也嚇一跳,原來高科技知識真能幫傳產升級,因有很多系統都跟台積電一樣,很好複製過去成功經驗。」台積電前製程工程師、振鋒工務部經理林瑞文說。

減壓、返鄉、陪家人
打中科技中產海歸族需求

最後是搶攻海「歸」族。振鋒財會部協理陳嘉齡也透露,放棄理工科職場新鮮人,鎖定30~50歲科技廠中生代,尤其是海「歸」族,也是搶人成功的一大原因。

背後原因就在於,理工科畢業不久的職場新鮮人,沒進過職場,沒家庭包袱又身強體壯,只要薪資好,什麼都不怕,因此相對低薪的傳統製造業很難搶贏科技大廠。

但海「歸」派就不同了,因為他們已存到錢,能忍受短期減薪,且對科技業賣肝換錢的生活有慘痛體驗,不僅想減壓,更想回故鄉陪家人。所以傳統產業不需要像半導體業24小時待命、相對合理的工作壓力,只要能提供讓科技人兼顧家庭與健康的配套,就有機會搶到人。

此外,振鋒已啟動首次公開發行(IPO)上市布局,不僅確保此時加入的戰友有更高升遷位置,同時未來還可能穩健調薪、員工認股等福利期待,讓科技人才收入有望重返高點。也就這樣,讓這家小工廠在人才戰成功逆襲科技大廠,同時也有信心,力拚2028年營收破100億元的新目標。

「老實說,我實際有的超過我要的,因為這幫人強到對公司的熱愛、擁抱科技的心態,都超乎我的預期,我很幸福就是這樣。」洪榮德說。

振鋒讓我們再次看見台灣中小企業的生命力與韌性,原來高科技搶人,是問題也不是問題,差別就看企業主能否洞察人才需求,並願意為了人才做出改變。

(作者:林洧楨;本文由《商業周刊》授權轉載;首圖來源:振鋒企業