台灣產業無懼「去台化」，半導體帶頭衝開創全球大國民格局

當台灣半導體產業站在美中博弈牌桌前，半邀請被迫入局後，業者出牌速度竟比想像快。 

踏進竹東半導體材料廠意德士，一樓一塵不染廠房內作業員不多，正在製作晶圓製造曝光這不可或缺的全氟橡膠密封環，五成產能皆供給台積電。

樓上則是列為極高保密程度的廠房重地，安裝監視器連線至美國客戶處，生產線一舉一動隨時越洋傳訊，閒人勿進。難得的是，自有技術產品、靜電吸盤，為半導體設備的貴重精密零組件，全世界只有兩家公司能製造，之一便坐落台灣。

窗外停車格空不少，不出意外，兩年後會平地起高樓，建成全新智慧工廠，專供先進製程。

意德士董事長闕聖哲（見首圖）的企圖心遠不只如此，雖然他總說「公司規模很小」，但已躍躍欲試出海打世界盃。尤其「護國神山」台積電到美國亞利桑那州設立晶圓21廠新廠，移機典禮時台積電創辦人張忠謀當眾吐露「全球化已死」名言，意德士也準備好接受地緣政治的現實，於「全球化已死」已成定局的時機點，跟著台積電征戰海外腳步，展開新一輪市場攻略。

一樁樁新策略和行動，姑且稱為「再次全球化」。

開過六家公司的闕聖哲，以在商言商角度分析，假使全球化真死，便是暗示客戶，不能再用以前台灣半導體工廠生產最便宜產品，供應全球市場的概念了：「不要期待永遠能從我們這裡買到全球最便宜的產品了。」

闕聖哲進一步判斷：「既然要我們全球設廠，各國客戶應能接受不同區域有不同報價。」從商業面剖析，倘若台廠配合每個區域需求，到當地做客製化生產，由於每區域勞工、土地等製造成本不同，台灣晶圓代工廠亦會有不同報價，業者或能找到利基點。講更直白點──台灣大廠擁有訂價話語權。

這項利基點，似乎連日本半導體材料廠也嗅到不尋常。農曆年前，日本合作夥伴紛紛到訪，快踏破意德士門檻，殷切詢問闕聖哲打算怎麼供應台積電美國廠的材料和零組件，更索性挑明「希望跟著台灣供應商一起去」。

從這現象可知，從「去全球化」到「再全球化」的地殼變動，正在台灣產業界悄然發生。再全球化的第一個特色，是以台灣大廠遷移馬首是瞻，到全球不同地區從零開始建立新產業鏈。數年後，可能會在當地再造出竹科或南科。

半導體供應鏈組隊，搶海外「第一桶金」

從眾多訊息分析，台積電第一座美國廠應是台灣廠「複製貼上」，就連供應鏈也完全照搬台灣。

第一波率先牽動是廠務與化學品供應業者，廠務相關如中鼎、帆宣等，化學品供應例如長春石化等；下一波配合的供應鏈台廠應屬材料、零組件及售後服務等廠商。

闕聖哲的安排是自家產品不重，空運過去美國足以支應，以前供應台積電日本熊本廠亦如此操作。但他想得更遠，難道只能做台積電的生意而已嗎？「三星（Samsung）在美國德州有廠，英特爾（Intel）在亞利桑那也有廠啊。」闕聖哲開始腦補吸引潛在客戶的畫面。

若檢視這波半導體供應鏈海外商機，與早年台灣貿易商一卡皮箱全世界跑透透做外貿，已截然不同。

半導體供應鏈的目標市場，不管產品或客戶都相當明確，只要以專業與技術集中火力，去選定目標市場推展即可，甚至海外客戶會主動聯繫要求採購。特別是已有深厚實力與實績的台灣半導體供應鏈企業，「很有機會搶到第一桶金。」闕聖哲說。

闕聖哲正在美國招聘本地業務高手，適逢美國科技巨頭Meta、Google、IBM等紛紛裁員，釋出大量人才，天時地利人和下，應該不難找到了解美國產業生態的合適人選。

針對供應鏈在海外設立眾多生產基地，半導體材料及設備龍頭商、崇越集團董事長郭智輝的反應也很快，去年12月迅速組建「台灣新東向全球產學研聯盟協進會」，協助半導體中小企業擴展美國市場。

「就是組織台灣隊，實地降低台灣廠商出海的風險。」郭智輝說。擔任協會理事長其實沒有薪水，只想建立供應鏈和價值鏈的雙平台，當台灣中小企業的「海外代理人」，媒合當地供需訂單。

台積電是崇越科技最大客戶，恰好崇越在英特爾亞利桑那州廠附近，有座約5千坪的半導體特殊氣體與化學品專屬倉儲，協會將以此為據點，幫助台灣同業去美國打拚。郭智輝透露，目前有40餘家台灣半導體材料和零組件業者加入：「他們不用再專門派人去美國，我們會幫忙做好方案，整理訂單。」

隨著郭智輝行動果決入局，這場「再全球化」行動將迎接新變數。對台灣半導體產業某些公司而言，再全球化時代，很有機會是躺贏時代。

矽盾搬到國外，台灣是否就失去護身符？

全球化主張的國際分工體系，採用19世紀英國經濟學家大衛‧李嘉圖（David Ricardo）提出的「比較優勢理論」，即「每個國家都專注本國擅長領域，成果大家共用」。

每國資源天賦不同，有的國家勞動力豐富，有的國家資本豐富。經濟學家認為，勞動力密集國家集中生產勞動力密集型的產品，資本密集的國家集中生產資本密集型的產品，然後彼此互相交換產品，便可獲貿易紅利。

1980年代後的世界經濟，圍繞國際分工體系蓬勃發展。貿易和金融把世界連在一起，全球化潮流下，推動21世紀資訊革命一浪高過一浪。新冠疫情前，中國、美國、台灣，皆是全球化的贏家。

當貿易擴張，誰掌握相對充足的生產要素，誰獲益就更多；當貿易收縮，就變成誰掌握相對稀少的生產要素，獲益就更多。當中國因全球化明顯賺更多之際，美國「出手了」。

為了壓制對方，美國開始主導供應鏈離開中國，地緣政治連五年打過貿易戰、科技戰，全球化格局自然遭扭曲，雙方極限拉扯，形成「一個世界兩套系統」。

目前看美國長臂伸入，顯現第一大強國實力之際，台灣電子業是否面臨「去台化」疑慮亦浮出檯面。尤其護國神山前後腳去日本、美國設廠，並傳出考察歐洲生產基地後。

何謂「去台化」？綜合論調有以下幾點：

• 台灣卓越的半導體先進製程，會不會流到其他國家，掏空台灣領先技術？
• 台灣半導體產業全球市占率，會不會隨著生產基地遷移至各國變小？減少投資或台灣人的就業機會？
• 台灣半導體產業強大，形成對岸不敢輕易犯台的「矽盾」，如果矽盾搬到國外，台灣是否失去保護？

SEMI國際半導體產業協會全球行銷長暨台灣區總裁曹世綸認為，全球化今日已轉變，但他佩服台廠活在兩強對峙下的彈性靈活，展現強大生命力，形成另一種型態全球化。

「如果台廠不分散生產，客戶很可能轉單。」曹世綸說，若台廠市占率因固守台灣變小，傷害可能比把部分產能挪到國外還大。

儘管分散生產基地是因應美中衝突而產生的「必要之惡」，但轉移不會永無止盡，因違背產業最佳化生產規則。同時去全球化使生產成本變高，消費者肯多付的錢也有極限。

「市場鐘擺最後會盪回來，台廠只會有部分比例產能出國。」曹世綸指出，如此一來，台灣投資實質金額不會減少。例證之一意德士便擴大台灣投資。

對台灣最有利的招術，是轉移部分產能到其他國家，保住訂單，也保住市占率與競爭力。未來景氣上揚時，市場需求變成兩倍，台灣公司也會與市場一起成長，擴大營收及獲利，最終依然是台灣受益。

半導體業老帥、鈺創董事長、執行長暨創辦人盧超群，針對再全球化突圍之道，提出「七三理論」。 台灣半導體產業將來變化，本土約能掌握70%產能跟研發，30%分布本土以外區域，並以台灣為核心跨國管理。

「這是台灣的企業，尤其最優秀的半導體公司非學習不可的事。」盧超群解釋，台灣太小沒有資源，如果全部產能還擺在本土反是「頭殼壞去」，因就近服務客戶，本來就是企業生存該做的事，台灣企業應該學著逆轉情勢為強化競爭力策略，「全球化沒有已死，而是台灣要再全球化。」

「再全球化」突圍，需要培養新能力

全球化正在修正定義，影響的不只半導體，還涵蓋所有電子業。台灣企業又怎麼在修正時洞燭機先、掌握趨勢？

「很多產業界朋友都談到，其實正思考所謂B方案。」研華執行董事何春盛指出。

以研華為例，中國昆山廠占45%~53%產能，台灣還保留一半以上產能，另外日本九州還有規模不大生產線，若美國客戶要求兩岸以外地區生產工業電腦，九州廠便是備援方案。

何春盛也觀察，電子五哥現在全部至越南擴廠，無一例外。全球最大電子產品製造商鴻海已與越南北部Saigon-Bac Giang工業園區簽署價值6,250萬美元（約新台幣19億元）租約，以進行中國以外多元化生產。有的伺服器台廠還轉到其他東南亞國家、美國，顯示區域分散生產這件事「已經在動了」。

呼應所謂B方案，闕聖哲也為意德士打造「BCP」（Business Continuity Planning）持續營運計畫，新思維就是「異地備份」概念。

道理其實很簡單：企業發展到一定程度，必須考慮如何不讓任何外在或內在因素衝擊，導致客戶訂單流失或影響供貨。

舉例311大地震，造成日本半導體關鍵性原料與零組件工廠受損，無法及時供應，意外令客戶蒙受損失。現在就要極力避免供應鏈斷貨再現。

特別如台積電供應全球重要5G、AI、物聯網、智慧製造、車用電子等先進晶片，如果發生地震颱風等天災、火災工安等意外、禁運戰爭等地緣政治干擾等，BCP便可啟動供貨備案，以便持續生產。

至於如何避免台灣先進技術外流至他國，曹世綸建議，生產線轉移之後，台廠顧及效率與良率要複製台灣經驗，需將「台灣製造」配方跟步驟標準化、建立SOP，最好是數位化及雲端化。

假設美國廠長得跟台灣廠一模一樣，機器擺放、製程和步驟也完全無差別，就不必擔心技術外洩，因所有自動化設備、生產多少分鐘，該做什麼等，皆受數位化及雲端化掌控。「一來降低失敗率，二來節省人力成本，三能積極保護IP。」曹世綸說。

在海外設立眾多生產基地，勢必面臨人才、資金、法規等挑戰，台廠也需配合生長新技能。

「以往台廠到國外多少都吃過虧、踢過鐵板，繳了昂貴學費。」管理過研華歐洲和大中華區的何春盛說，台灣企業的領導者因應再全球化，除了克服語言隔閡、融入當地，最需要培養跨文化管理能力，台灣這部分的確還有很長的路要走。

尊重當地員工，不能所有好職位都給台灣人，「因一定有更優秀的人才，只是你沒找到而已」。

到他國生產，也不是壓榨別人的勞力，對當地社會也要有貢獻，方才符合「台灣是小國但有大國民」格局，讓台灣公司不管到哪裡都能受尊敬歡迎。

跨文化成功必然產生新智慧，產生新點子，何春盛認為，台灣應該珍惜新機會，成為全球不可缺少的一分子，藉再全球化，再次提升台灣產業的競爭力。

想像當全世界數百萬人領台灣公司薪水，接受台灣兼容並蓄的領導風格，台灣的影響力，不就從2,300萬人延伸到數千萬人了嗎？又何來「去台化」擔憂呢！

（本文由 遠見雜誌 授權轉載）