Uniqlo 母公司日本迅銷集團（Fast Retailing）8 月 28 日表示，現任 44 歲的 Uniqlo 董事塚越大介將升任社長與營運長，74 歲的迅銷集團會長兼社長柳井正，在 Uniqlo 的職位將由會長兼社長，變成會長兼執行長。這也是 Uniqlo 自 2005 年成立以來，18 年來首次更換社長，人事變動將於 9 月 1 日生效。
Uniqlo 18 年來首次更換社長！接任柳井正的塚越大介，有何來頭？
《日經中文網》報導，塚越大介 2002 年進入迅銷集團，2019 年就任迅銷集團高級執行董事，負責 Uniqlo 美國與加拿大市場，並於 2022 年擔任 Uniqlo 全球執行長。塚越大介最大的成績，是帶領 Uniqlo 在美國市場實現盈利，扭轉 Uniqlo 自 2005 年進駐美國市場長年虧損的窘境，並在 2022 年首次實現盈利。
2022 年 Uniqlo 海外市場的銷售額為 1.11 兆日圓，比日本的 8102 億日圓高出 4 成。《日經中文網》分析，迅銷集團似乎認為由塚越大介領導整個 Uniqlo，能將美國成功的經驗複製到全球其他市場。
轉任會長兼 CEO！柳井正厲害在哪？為何被譽為新一代日本經營之神？
1949 年柳井正創立 Uniqlo，如今 Uniqlo 已是世界知名的平價服飾品牌，而他勇於創新、不怕失敗的精神，也讓馬雲曾公開表示是最佩服的企業家之一，更被譽為是繼松下幸之助、稻盛和夫後的新一代日本經營之神。
柳井正在《經營者養成筆記》指出，若公司一開始就嚮往安定，是不可能獲得穩定發展的，因為社會正以驚人的速度發展，人們的需求也同樣瞬息萬變，「經營者是為了實現成果最大化而存在，要完成這個職責，就必須不畏風險地去挑戰應該挑戰的事，而且必須大膽且果斷地參與其中。」
為此，柳井正總是為公司樹立高標準，「當今這個世代，如果不具備真正的高標準，就隨時可能被淘汰。」這樣訂目標的原因是逼自己轉換思維。
假設制定的目標只是當時銷售額的 1～2 倍，若要達成目標，只需要延續現有做法就可以達到；但若把目標提高到 3～5 倍，就必須從原有的思維框架解放出來，以更有創造性的做法達到目標。HEATTECH 與 BRATOP（附罩杯內衣）等熱銷商品，就是這樣被設計出來的。
柳井正的經營哲學：翻轉顧客購物習慣與價值，才能獲得絕對優勢
柳井正指出，訂定容易實現的標準對經營沒有意義，要以能夠真正讓顧客滿意的標準來衡量工作， 「任何公司能成功發起改變顧客常識和習慣的高價值革新，它就能夠獲得絕對優勢」。
HEATTECH 就是這個思維的產物。十年前，人們還沒有穿發熱衣的習慣，天冷就加件厚外套。現在，只要到冬天，人們就會想要買發熱衣，而一想到發熱衣，就會去 UNIQLO 買 HEATTECH。
不過，其實 HEATTECH 並不是一開始就大獲成功，它是慢慢改善品質、功能，才漸漸被消費者接受。2003 年剛上市時，一共售出 150 萬件，雖然不差，但比預期來得低。但 UNIQLO 為了改變顧客常識和習慣，不斷增添新功能。
2004 年，HEATTECH 增加了抗菌、速乾的功能；2005 年又新增保濕功能，此一功能獲得了女性顧客的愛戴，因為能預防冬天皮膚乾燥的情形，銷量因而成長至 450 萬。
2006 年，他們與化學纖維廠合作，進一步提高商品的功能性、品種多樣性與時尚性。一年年為同一產品新增新的功能與樣式，就是不斷實現高於顧客要求的自我要求，到了 2010 年，HEATTECH 銷量已提高到 8,000 萬件。
柳井正的職場哲學：工作不是照本宣科，要從「現場」發掘新意
其實，一開始 HEATTECH 只是被設定為「提高女性保暖功能」的內衣產品，最後為什麼變成可以穿搭、具時尚感的 HEATTECH 呢？
柳井正在工作現場仔細觀察，發現 HEATTECH 雖然說是內衣，但它看起來其實更像 T 恤，不僅可以多層次穿搭，也能與其他衣服混搭。於是，他請員工在開發時，多加入「時尚性」的元素。結果，以前的女性保暖內衣的購買族群僅限於中老年婦女，新的 HEATTECH 則受到男女老少的認可，擴大了消費族群。
當我們長久處於一個行業或公司，會不知不覺把現有狀態當成常識。比如說，排汗衫、保暖衣物應該由登山用品或戶外用品廠商生產；運動內衣、發熱內衣的定位就是「內衣」，無法外露等。
柳井正指出，在日常工作中，我們應該要對所謂的常識抱持懷疑，養成獨立思考的習慣。就算員工沒辦法做到，主管的職責就是要挖掘員工潛力、幫助他們拓展視野。
（本文由 經理人月刊 授權轉載；首圖來源：達志影像）
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