給領導者的警示故事！將公司推上神壇的傳奇 CEO，反而是 GE 衰敗的主因？

關於奇異（General Electric Company）的殞落，外界有多種解釋。這間自 1907 年便是道瓊工業指數成分股、被認為與美國政府一樣可靠的公司，在 2008 年金融海嘯期間瀕臨倒閉，2018 年被道瓊工業指數剔除。

發明家湯瑪士‧愛迪生（Thomas Edison），與銀行家 J.P 摩根（J.P. Morgan）於 1892 年聯手成立奇異，以燈泡和發電機等產品，點亮美國工業超過一世紀。

20 世紀時的奇異，大至噴射渦輪引擎、核反應爐，小至冰箱、烤吐司機，孕育多項改變人類生活的產品，最後卻必須藉助政府擔保，才勉強度過難關。

誰「殺死」了 GE？

究其原因，有人說接班不力、也有人說是投資策略錯誤。兩位長期追蹤奇異的《華爾街日報》記者湯瑪斯‧格里塔（Thomas Gryta）、泰德‧曼恩（Ted Mann），在《熄燈之後：高傲、幻覺以及奇異公司的殞落》（暫譯，英文書名為《Lights Out: Pride, Delusion, and the Fall of General Electric》）中，則將矛頭指向最不可能的人：80 年代奇異的傳奇執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）。

威爾許於 1960 年進入奇異的塑膠部門，1981 年接任執行長，奇異股價在他任內翻了 40 倍，2001 年卸任前市值來到 6,000 億美元，是當時美國市值最大的公司。威爾許因而被《財星》（Fortune）封為 20 世紀最佳經理人。

威爾許不近人情的管理風格，把組織推向不擇手段深淵

威爾許以嚴苛出名，不僅以活力曲線（vitality curve）定期淘汰掉組織中績效最差的 10% 員工，也推動 6 標準差的品質管理方法，要求組織不斷優化流程，力求生產效率。在上任前 5 年，他共裁撤超過 10 萬名、將近全公司四分之一的員工，而獲得「中子彈傑克」（Neutron Jack）的稱號。

外界一致認同威爾許的管理方式，他將原本捉摸不定的企業管理實務，轉換成一門精準的科學，在 1990 年代，奇異成為華爾街投資者心中最理想的投資標的。

然而，格里塔與曼恩認為，威爾許凡事以成績掛帥的管理方式，雖使奇異成為外人眼中的績優企業，但卻在組織內形成管理黑洞。接棒威爾許擔任執行長的傑夫．伊梅特（Jeff Immelt），便深受其害。

1994 年，時任塑膠部門高層的伊梅特，在某次季度業績需增長 20% 的目標下，只完成 7%，面對懸殊的差距，伊梅特試圖向威爾許解釋，由於物料上漲、利潤受到擠壓等不可抗因素，才導致目標未達成。但伊梅特的求援，只換來威爾許冷言，即使他再怎麼肯定伊梅特過去對公司的貢獻，若下次再無法達成業績，仍須請他走人。

伊梅特領悟到，對於把市值增長看得比一切重要的奇異，達標比什麼都重要。你若無法交出業績，上頭自會找交得出的人替補，無論成績的真實性或手段為何。

即使主管察覺有異，也會因不想被部屬業績連累，而睜一隻眼閉一隻眼。因此，2001 年伊梅特上任後，奇異內部仍瀰漫著虛報數字的風氣，像是挪用投資項目模糊帳面數字、計入還未談成的交易等具爭議性的會計手法，製造不實財務報告。膨脹成績的惡習，最終在 2008 年的金融海嘯中，遭到反噬。除了財務狀況曝光，奇異也被美國證券交易委員會（SEC），依違反會計規範，重罰 5,000 萬美元，自此失去投資人信心。

營收貢獻最高的奇異資本，膨脹到難以管理後終致破滅

然而，在高層始終不願戳破假成績的驕傲心態下，格里塔與曼恩指出，奇異有著另一項更深層的根本原因是，對經理人不切實際的幻想。一直以來，奇異高層多從內部層層升遷而來，使得奇異以教會自家經理人駕馭各部門業務為傲。奇異相信，傑出經理人能夠經營任何業態。

在威爾許時代，奇異藉由市場對公司的信賴，以 3A 級良好信用和工業公司的身分，進行低利借貸，大舉發展資本投資，經營物業、地產及銀行事業。在威爾許管理後期，負責投資事業的奇異資本（General Electric Capital），成為他任內公司營收能從 200 多億美元翻倍到近 1,300 億美元的關鍵。伊梅特接手後，奇異資本占公司總營收的比例，更一度超越 5 成。

在奇異資本不斷擴張的情況下，威爾許曾在回憶錄中表示，自己並不真的了解奇異資本的業務，伊美特也數度遭人懷疑，不清楚奇異資本的運作過程。格里塔與曼恩認為，奇異龐大複雜的業務結構，不僅投資人很難一窺總體財務狀況，恐怕連內部也沒多少人弄懂過。加上奇異賦予經理人主導一切的權力、董事會形同虛設，使奇異的執行長一再決策失準。

伊梅特曾設法清除內部的會計陋習，縮減奇異資本，甚至進行品牌重塑，但已無法挽回在投資者心中的形象。2018 年，奇異股價出現歷史性下跌，跌幅超越雷曼兄弟在金融海嘯期間蒸發的市值。