揀大家不想做的生意!Garmin 如何從導航跨足穿戴裝置,打造千億帝國?

作者 | 發布日期 2020 年 11 月 22 日 12:00 | 分類 公司治理 , 穿戴式裝置 Telegram share ! follow us in feedly


提到 Garmin(台灣國際航電),你對這個品牌的第一印象是汽車導航,還是戶外運動手錶?

Garmin 股價曾在 2009 年衝上高點,又跌至不到 20 美元,直到 2019 年才重返百元,營收也來到歷史新高 37 億 5,000 萬美元(約新台幣 1,078 億元)。這兩個歷史高點,也是 Garmin 兩大事業體黃金交叉的時刻。2008 年,車用導航營收占公司 7 成以上;2019 年,健身休閒與戶外的穿戴型裝置占營收近 5 成。

培育多條產品線,孵化成 5 大事業體

其實,Garmin 在創立之初,因為導航技術的衍生性,讓創辦人高民環畫出「陸海空」版圖,也就是現在的航空、航海、車用、健身休閒與戶外 5 大事業體。

「在過去 30 年,它們彼此互為第一曲線,也互為第二、第三、第四曲線,」亞洲區行銷暨業務協理林孟垣指出,現在大家看到的智慧型穿戴裝置,也不是刻意挑出來的,「它是我們同時布局多條曲線的其中一環,而「時間」讓它跳出來」。

林孟垣口中的時間,長達 10 年。2003 年,Garmin 推出一款手掌大小的導航機,大受市場歡迎。為了朝輕量化發展,他們進一步把尺寸縮小,結果市場卻不埋單。

公司熱愛戶外運動的人突發奇想,幫這款瀕臨失敗的產品黏上魔鬼氈。原本滯銷的產品,搖身成為史上第一支 GPS 跑錶,結果大賣。

「高董看到那個產品其實滿搖頭的,」林孟垣表示,當時的跑錶不像一般人會戴的東西,他們花了很多時間才把它發展成好用、好看的手錶。時至今日,Garmin 在智慧型穿戴的市占躍居全球第二,但「在那之前,我們已經默默做了 10 年」。

林孟垣強調,Garmin 有許多產品大眾根本沒聽過,但在小眾市場卻是被高度接受,「Garmin 是揀很多大家不想做的生意,去集合出一個很大的企業體」。

毛利率要 50% 以上,才有餘裕為往後「播種」

什麼都要「摻一腳」,公司資源如何配置?「如果技術、用戶群體沒有連接性,我們不會因為現在市場熱什麼就做什麼」,所謂的連接性,是 Garmin 能不能橫向整合技術、發揮綜效。

舉例來說,一開始穿戴裝置只用在戶外運動,近幾年他們把技術整合到航空航海。目前,美國空軍都指定配戴 Garmin 的軍規電子錶。

實務上,Garmin 會預留 3、4 成資源呼應主流市場需求,同時也留同等比例資源養那些還沒有成熟的產品線;剩下的資源則是投入基礎科學,研發能用在各領域的共有技術。

「我們的資源配置會思考變現、未來與更未來的面向,」能這麼做的前提是,保持公司的高毛利,才有餘裕去做那些可以放膽嘗試的事。

以車用導航為例,2008 年智慧型手機使得消費者可以直接用手機內建系統導航後,Garmin 的股價跌至不到 20 美元。他們漸漸切入小眾市場,如卡車、車類管理或賽車市場,雖然需求量不如家用車,但因為需求特殊、技術門檻更高,成功將車用導航的毛利率提高到 47%。

自此,Garmin 的整體毛利率不斷提升,從 2012 年開始,毛利率就維持在 50% 以上,2019 年甚至達到 59.5 %。

「我們不會滿足於現在的成果」,當時,Garmin 內部早就預測到市場會下滑,「我們一直都有很多條線在布局,雖然不知道哪一條最後會出來,」因為過去曾經太依靠車用導航,讓他們更清楚知道,「現在有豐碩的果實可以吃,是 10 年前種下的因」。

(本文由 經理人月刊 授權轉載;首圖來源:Flickr/ Kārlis Dambrāns CC BY 2.0)