資本市場風起雲湧，有不少人把目光轉向未上市公司，尋找明日之星。《今周刊》製作「未上市 100 強」，篩選出獲利較佳或生機盎然的趨勢產業。觀察未上市 100 強成員，不少績優公司背後有強大的股東奧援，「小金雞」特色相當明顯，其中一個就是家登旗下的家碩。
家碩的產品，是圍繞著家登光罩載具而開發的儲存、清洗、檢查等各類型設備。在台灣晶圓廠加緊全球布局的基礎下，家碩緊跟著家登前進美國，並打進美系晶圓大廠客戶、美系記憶體大廠，讓家碩的年營收從2020年不到5億元，去年成長到10.48億元。
很難想像家碩曾經是個讓老闆管不動的部門。
身兼家碩、家登董事長的邱銘乾回憶，成立家碩的起點，是2014年家登接獲光罩清洗機訂單，準備成立部門開發設備。當時家登已是台積電光罩載具重要供應商，接下來必然會有來自晶圓廠客戶、與光罩載具相對應的設備開發要求，家登為此著手準備。
「4千多萬的訂單，底下的人知道了，馬上來提加薪。」邱銘乾指的，是家登三位熟悉設備開發的員工。得知消息後立刻提出月薪超過10萬元並加發股票的要求。
「我答應簽三年合約，然後成立電控二部」，精密加工起家、不熟悉設備開發的邱銘乾當時不僅同意加薪，也約定三年後配發股票，但前提是員工必須招募團隊、完成設備開發。
沒想到，兩個月後不但一位新人都沒找到，當邱銘乾有意介入管理、親自招募新員工時，原本員工竟選擇離開，「頭也不回地走了，還把資料全部刪掉，然後存垃圾檔案（覆蓋），我花了好幾萬元才（把資料）救回來。」
員工的背叛，沒讓邱銘乾放棄跨足設備領域的夢，卻讓他認清「不懂專業、管不好團隊」，於是他開始向外尋找適合的經理人，希望穩住才要起步的設備事業。
2015年朋友牽線下，找到曾任弘塑科技總經理的詹印豐，原因無他，詹印豐也扮演過「救援投手」。「1994年，因為弘塑營運不是很理想，所以我請他（詹印豐）進來幫忙。」弘塑科技董事長張鴻泰表示。
「詹印豐最不一樣的，是把組織扁平化」，張鴻泰指出，過去弘塑的組織運作，第一線訊息自基層員工向上傳遞，須經副理、經理、副總經理等多層架構，最後才能進到總經理室。詹印豐則大幅簡化，第一線員工透過部門主管就能將市場訊息傳達至總經理。
為何組織扁平化對弘塑這麼重要？張鴻泰解釋：「半導體產業的脈動很快，這個組織調整是對公司體質根本性的改變。」
帶領弘塑成功轉骨的成績，讓邱銘乾全力招募詹印豐，而對詹印豐而言，他對這個機會也有著特別的情懷，因為他的第一份工作是在歐洲科技廠Micronic Laser Systems擔任經理，「當時我就是做光罩的」。
2015年底，詹印豐點頭出任總經理。2016年邱銘乾就分拆出原本的設備團隊，成立家碩科技。投身設備產業多年的經驗，詹印豐知道家碩最大利基，便是母公司家登與客戶的緊密合作關係。
此外，靈活的開發能力，是家碩能與半導體大廠合作的關鍵；更重要的是，家碩繼承家登高度重視客戶要求的基因，詹印豐表示：「家碩的成長，就是來自快速回應客戶、解決問題。」
有著過去家登積累的客戶信任，以及現有團隊的專業，家碩正成為邱銘乾眼中集團發展的第二支柱。
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